Регистрация

Не заставляйте меня работать: мотивация в интернет-компаниях

2
0
731 0
Аудио Текст
15 августа 2012

История знает немало примеров, когда блестящие бизнес-стратегии рассыпались из-за недооценки человеческого фактора. Вроде бы и идеи есть, и клиенты найдены, и сотрудники как на подбор. А результат — ниже среднего. Об особенностях построения трудовых взаимоотношений в современных интернет-агентствах телеканалу SeoPult.TV рассказал Кирилл Готовцев, генеральный директор рекламного агентства «Маньяко».

Из программы вы узнаете:
— стоит ли заботиться о мотивации сотрудников во время кадрового голода;
— с какого момента сплоченная команда превращается в сборище одиночек;
— может ли бренд компании быть привлекательнее высокой зарплаты;
— решают ли фрилансеры проблему качества;
— отличаются ли с точки зрения организации интернет-агентств от традиционных рекламных;
— насколько реальна в российских условиях схема участия коллектива в распределении доходов;
— когда компания служит вузом для сотрудников.

Сергей Иванов: Здравствуйте, уважаемые телезрители! Это программа «Бизнес online», меня зовут Сергей Иванов. История знает немало примеров, когда блестящие бизнес-стратегии рассыпались из-за того, что не была учтена одна маленькая деталь, а именно человеческий фактор. Вроде бы и идея хорошая, есть инвесторы, сотрудники как на подбор, но все почему-то разваливается, и результат ниже среднего. А все потому, что какой-нибудь младший программист или помощник младшего программиста косячит, из-за чего сайт зависает, сроки срываются, клиент рвет и мечет, мечет, мечет. О трудностях и особенностях взаимоотношений в трудовых коллективах интернет-компаний мы поговорим сегодня с генеральным директором интернет-агентства «Маньяко» Кириллом Готовцевым.

Кирилл Готовцев, гендиректор РА «Маньяко».
Родился 12 января 1969 года в Москве.
В 1993 году окончил ВГИК по специальности «киновед».
Руководил отделом маркетинга Port.ru, отделом партнерских решений Internet Media House Russia.
С весны 2004 года управлял московским офисом ГК Internest.
С 2005 года — генеральный директор рекламного агентства «Маньяко».

С. И.: Кирилл, привет!
Кирилл Готовцев: Привет!
С. И.: Кирилл, на летней партнерской конференции «1С-Битрикс» ты делал доклад на экзотическую тему «Identity как мотивационная стратегия». Вообще, на той конференции поднималось много вопросов касательно кадров. Говорилось о том, что отрасль бурно развивается, специалистов не хватает, мало веб-разработчиков, разработчиков мобильных приложений и представителей десятков других специальностей. Как ты считаешь, в наше время, может быть, следует задуматься о насыщении рынка специалистами, а уж потом затрагивать такие тонкие материи, как мотивация?
К. Г.: Если говорить всерьез, то насколько качественно человек делает что-то, связано в первую очередь с его мотивацией. Самые прекрасные люди мгновенно становятся адскими бездельниками, когда им оказывается не очень интересно и когда они не очень хотят делать то, что делают. С точностью до наоборот любой человек, который понимает свою планку, понимает, что он где-то недотягивает. Он может упираться рогом, выжимать из себя дебила и, в общем, делать свое дело довольно хорошо в итоге. Все сводится к мотивации, к тому, насколько человек хочет делать нечто, но да, караван идет со скоростью самого медленного верблюда, и когда этот верблюд на самом деле ишак, совсем тяжело.
С. И.: Тем не менее бытует мнение, что интернет-компании сильно отличаются от традиционных, где большая бюрократическая система, много совещаний, иерархия второго, третьего, четвертого уровня, где человек мотивируется несколько насильственными средствами. Интернет-компания — это чаще всего стартап, группа единомышленников, горящих идеей, работающих по 25 часов в сутки, замотивированных изначально. Это миф?
К. Г.: Да ну, ты что-то придумываешь! По-моему, это миф. Я работал в разных интернет-компаниях. Свою, правда, не считаю интернет-компанией чистой воды: у нас большой кусок оборота приходится на всякие вещи, совершенно не связанные с интернетом, но тем не менее.

Интернет-компании скорее характеризуются тем, что очень любят нанимать непрофессионалов на неинтернетные профили: ни в одной компании в остальных отраслях я не видел таких слабых бухгалтеров, таких слабых делопроизводителей, таких слабых финансистов.

Куда ни плюнь, при довольно приличных зарплатах в интернет-отрасли, как правило, люди, которые нанимаются на такие сбоку-профиля-дела, как правило, за гранью добра и зла. Это в каждой второй компании, с которой я сталкиваюсь в плане интернета. А что касается большой толпы единомышленников, которые все вместе гоняют мяч, то, по моему опыту, ничего хорошего из таких затей не выходит. Мы, например, свое агентство начали с того, что сели и принялись писать по нему регламент, и практика показала, что это очень полезная вещь. Кадровая проблема — это первое, на чем взрослеют люди, которые пытаются связываться с управлением в рамках интернета. Внезапно выясняют, что надо уметь увольнять, внезапно понимают, что совершенно недостаточно, чтобы человек был с тобой с самого начала, чтобы всю жизнь его держать и кормить. Много-много всяких историй и проблем.
Со стартапами мы работаем много, и должен сказать, что как минимум половине людей, которые к нам приходят, сильно за 30 и они что-то понимают в другой жизни. Их заносит в такую странную историю, им кажется — иногда обоснованно, — что интернет сейчас большое непаханое поле, которое можно распахать и заработать денег. Они туда и рвутся.
С. И.: А как ты считаешь, в какой момент заканчивается первичная мотивация? Мы все-таки предполагаем, что, когда люди собираются, они хотят что-то сделать. Они не только гоняют мяч, но и объединяются вокруг некоей бизнес-идеи. Дальше они растут, набирают людей, действительно еще не понимая, что придется их увольнять, придется их подгонять, что не все так же замотивированы, как родоначальники. Можешь вычленить какой-то переломный этап, когда из сообщества энтузиастов получается некая компания, где не все одинаково бьются за качество и результат?
К. Г.: Он начинается примерно через три часа после начала жизни. Может казаться, что в самом начале у вас гомогенная структура создателей, которые все одинаковые. На самом деле они очень редко бывают одинаковыми.
С. И.: У тебя в агентстве так? Где не хотят работать?
К. Г.: У нас вообще чуть-чуть по-другому. Большей частью люди, конечно же, не очень хотят работать. В моем агентстве очень большой отсев, мы очень медленно набираем людей, очень специфически набираем людей, и на практике видно, что далеко не все из них остаются. Причем иногда они уходят сами, иногда мы расстаемся с ними по моей инициативе. Вспомним старый тезис, который я регулярно и часто говорю, про это самое identity: сила бренда и его необычность, специфичность, то, что делает компанию особенной, отличающейся от других, — это, строго говоря, основной мотивационный момент внутри коллектива. Один из моих клиентов — компания HeadHunter говорит регулярно, что люди сейчас, когда выбирают работу, все в меньшей степени выбирают зарплату.

Зарплаты в среднем более или менее одинаковые, и люди начинают выбирать условия: они выбирают коллектив, и они выбирают, где хотят работать.

«Студия Лебедева» — прекрасный пример. Громадное количество дизайнеров давится в очереди, чтобы попасть к Теме. Все знают, что «Студия Лебедева» устроена достаточно недобродушно по отношению к штатному дизайнеру, что это потогонка и конвейер, он выжимает последние соки, и тем не менее люди готовы туда приходить, приходить и приходить, потому что это хорошая школа, это хорошая строчка в резюме, потому что они знают, что «Студия Лебедева» изрядно меняет людей. Другой пример, тоже совершенно прекрасный, — Ostrovok.ru, легенда которого на рынке, наоборот, во многом состоит в том, насколько круто в нем живется людям, какие там хорошие зарплаты, какие прекрасные условия, как тоже доплачивают деньги, если ты живешь рядом с офисом. А это ведь тоже identity, тоже составляющая бренда. Она важная, и вокруг нее все играется.
С. И.: Если следовать логике твоих рассуждений, то сотрудник приходит к Артемию Лебедеву, чтобы получить строчку в резюме и уйти от Артемия Лебедева.
К. Г.: Слушай, все приходят куда-то, чтобы уйти.
С. И.: Насколько он готов там проявить себя, если все сводится к строчке в резюме? Мы, значит, очень слабо в данном случае отличаемся от офлайновых компаний. Я проработаю у Темы Лебедева год, как я проработаю — не важно! Это же проекты Темы Лебедева, которые зонтиком висят над моей головой, и замечательно! После чего я пойду в чудесный Ostrovok.ru, где платят больше зарплату, или в «Маньяко» пойду:
— Вы знаете, я у Лебедева был!
— Что вы там делали?
— Я там делал как все.
Где раскрытие внутреннего потенциала? Ничего этого нет, правильно?
К. Г.: Ну, кадровая служба у Темы работает очень хорошо, и людей, которые приходят отсидеть год, чтобы просто заработать себе строчку в резюме, они не возьмут в большинстве случаев: такие штуки хорошо заметны. Но глобально, отвечая на твой вопрос, скажу, что, если честно, на мой взгляд, да, мы такие же, как снаружи. У нас громадное количество людей, которые ходят на работу исключительно ради галочки, у нас в силу небольшого количества специалистов и не очень большого количества людей, которые как-то проявляют себя, есть громадная проблема возгонки кадров.

Рынок знает определенное количество людей, которые добирались до вполне приличных должностей, начиная снизу, проваливая каждую последующую историю или не проваливая, но особо никем не являясь в жизни — ни специалистом, ни умным человеком, но, в общем, дорастали до приличных высот, просто аккуратно переходя из компании в компанию в поиске своего предела некомпетентности, согласно теории управления.

Находили и оставались, и это происходит регулярно. Когда мы говорим о недостатке кадров на рынке, мы говорим, строго говоря, всегда о двух важных вещах: во-первых, о проблеме с такой возгонкой, а во-вторых, о том, что дефицит кадров создает не вполне разумную возгонку цен на рынке. Существуют отдельные позиции, по которым человека окупить практически невозможно, если давать ему те деньги, которые, в принципе, он может попробовать найти на рынке.
С. И.: По твоему опыту, процент некомпетентности в интернет-компаниях выше, чем в офлайновых, во внешних, поскольку мы молодой сектор экономики?
К. Г.: Да смотря в чем. Нет, наверное, в среднем оно всегда вот так. Есть гуманитарные и негуманитарные профессии. В негуманитарных скрыть некомпетентность довольно сложно. Если ты не умеешь чинить машину, то ты ее не починишь и своих денег не заработаешь. Если ты плохой токарь, то это видно невооруженным глазом, потому что твои детали не проходят ОТК. Если ты плохой инженер, понятно. А гуманитарная сфера, частью которой является реклама и частью, заметь, интернет, позволяет довольно долго жить в рамках некомпетентности. Громадное количество людей, профессионально занимающихся рекламой в нашей отрасли, вообще не понимают, что такое реклама, с чем она связана, читали про это две с половиной книжки, и одна из них — словарь русского языка.
С. И.: Перейдем к твоему практическому опыту. К тебе приходят сотрудники, и не важно, чем они в данную секунду мотивированы: брендом рекламного агентства «Маньяко», высокой зарплатой, еще чем-то. Все, что тебе он них нужно, — это качественное выполнение работы, не формальное, не в рамках «от сих до сих». А если какой-то экстремальный момент, то они ни за что не отвечают. У тебя есть заказ, у тебя есть проект, у тебя есть клиент, и все это важно тебе. Ты готов платить своим людям чем-то: деньгами, брендом собственным, интересным общением, ощущением собственной значимости. Чем ты готов им платить и как ты их выбираешь? Смотришь только на резюме или все-таки человеческий материал отсеиваешь как-то?
К. Г.: Мы начинаем по-другому. Это, правда, рискованная история.
С. И.: Как происходит у тебя?
К. Г.: Мы смотрим в первую очередь человека в 100% случаев. У нас есть крайне негативный опыт, когда мы брали на работу сильных профессионалов, по которым было заранее видно, что они плохо впишутся в коллектив, что, в общем, будет странно. Мы категорически стараемся брать прежде всего людей, которые мотивированы работать именно у нас и которые, как мы видим, будут комфортно жить внутри коллектива. Вот такие люди у нас вживаются надолго, работают с нами долго, счастливы ходить на работу и т. д. Строго говоря, мне, конечно, важно зарабатывать деньги, но мне существенно более важно, чтобы все люди, которые приходят каждый понедельник на работу, шли на эту работу с удовольствием.
С. И.: То есть ты подбираешь их по психологическим каким-то критериям?
К. Г.: Да. Дальше — профессионализм: тянет или не тянет. Я не то чтобы сильно верю в мегапрофессионала в нашей отрасли. Отрасль не сложилась еще, знаний довольно мало, учиться негде, не у кого, не на чем, книг нет — ничего нет. Мы в основном смотрим на то, как вообще человек устроен, может ли он управлять. Главные проблемы, с которыми мы имеем дело в Москве, — это все-таки вопросы управленцев: умение разруливать ситуацию, умение самостоятельно принимать решение — у нас в компании очень жесткое делегирование вниз. Мы стараемся делегировать целиком задачу, а не по кусочкам, у нас есть правила, по которым мы работаем. Дальше мы просто смотрим, тянет человек или не тянет. Не так давно у нас получилась удивительная для меня вещь: не вытянул человек, который очень хорошо вписался в коллектив.
С. И.: А что значит «не тянет», можешь пояснить? Ведь это очень расплывчатое понятие, и человек может «не тянуть», потому что он не на своем месте, потому что система делегирования не была построена должным образом: точные сроки, конкретные условия задачи не были поставлены. Из-за каких-то подобных недостатков организационной структуры все свалили на какого-то человека, потому что он какой-то не такой.
К. Г.: Это, конечно, бывает, однако у меня есть то, что работает на других людях, а значит, в каких-то местах по меньшей мере структура построена правильно. Дальше вопрос простой: мне нужны люди именно в эту организационную структуру. Для нас критично умение проявлять инициативу, умение не сидеть на жопе ровно. Для нас критично, что человеку можно действительно отдать целиком задачу и он не будет ждать: «Сделаю какой-то кусочек, а кто-нибудь другой наверняка подхватит». Если задача нуждается в подхвате, то он должен пойти и организовать подхват.
С. И.: По поводу сидения ровно. В интернет-компаниях повсеместно распространена проектная работа. Есть проект, взяли проект, выполнили, добавили его себе в портфолио, и здесь понятна цель, понятны начало и конец, видны результаты. Как ты считаешь, формирование проектных коллективов может решить проблему борьбы с рутиной, со страшной заорганизованностью, когда человек потихонечку устает?
К. Г.: Чтобы не быть сильно заорганизованным, надо удерживать маленький коллектив.

У нас есть специальный документ, который называется «Конституция компании» и в котором записано, например, что у нас не может быть больше 25 человек: если мы берем 26-го, то мы кого-то должны уволить.

С. И.: Вы работаете в полупроектном состоянии?
К. Г.: Во многом да. Мы любим проекты, мы регулярно ввязываемся в какие-то истории, которые нам, может быть, даже несбыточно выгодны финансово, но которые позволяют нам делать что-то очередное интересное. Я вот сейчас страдаю от того, что у нас постоянно не хватает ресурсов доделать до конца какие-то внутренние проекты, которые мы регулярно начинаем: какие-то части из них зависают, мы смотрим, они устаревают и т. д. Самым известным проектом такого рода был Catch Up, а теперь это называется Foursquare, и вышло оно примерно на два года позже нас. К сожалению, когда мы это придумали, многого из того, чем пользуется Foursquare, условно говоря, не было: не было геопозиционирования нормального на телефоне, не было нормальных экранов. Идеи были несколько другие, но, в общем, занятно смотреть. Я, например, очень хорошо понимаю, что люди, которые делали Foursquare, видели то, что делали мы. Пара социальных ошибочек тупо повторена. Я бы сейчас чуть по-другому это делал.
С. И.: Концепция маленького агентства и полупроектной работы — это универсальный рецепт или это оригинальный рецепт агентства «Маньяко»?
К. Г.: Смотря кто что хочет делать. Теоретически нет. В Facebook — буквально на днях кто из коллег обсуждал — тоже дорос до предела, и надо в очередной раз делить компанию, потому что…
С. И.: Сложно становится управлять?
К. Г.: Слишком много бабла! Слишком много денег пришло. Чтобы разгрузить, нужно взять больше людей, а если взять больше людей, мы уходим в состояние заорганизованной большой структуры. Хорошее решение — действительно разделить агентство пополам и сказать: о’кей, тогда у нас сайтами будет заниматься этот кусок, отдельные люди, а наружкой другие. Мне внутренне эта история несимпатична, потому что, если говорить про какие-то свои ноу-хау и уникальность, я очень стараюсь, чтобы у нас не было моноспециалистов внутри. Есть отдельный дизайнерский офис, он вообще сидит не в Москве, а в Таллине, и слава тебе господи. А люди должны уметь заниматься и интернетом, и медийкой, и дизайном, и наружкой, и «ящиком», и прессой, и чем угодно. Тогда они понимают, как устроена реклама вообще, они начинают какие-то методы свои таскать из одной отрасли в другую, за счет чего довольно эффективно растут. А как только мы начинаем делить компанию на отделы: вот эти занимаются тем, а эти — тем, то мы получаем картину, которую мы видим в сетевых агентствах. Я регулярно говорю — и некоторые со мной даже пару раз пробовали спорить, но потом дело плохо закончилось, — что мы единственная компания на рынке, которая сочетает на одной руке равные компетенции в интернет-рекламе и в традиционной рекламе. Это забавно, но по факту действительно практически так. Полно сетевых агентств, в которых есть свои интернет-подразделения. Легко заметить, что эти интернет-подразделения живут совершенно своей жизнью, с остальными не разговаривают, а если разговаривают, то в основном на повышенных тонах. И из того, что они называются одним именем, сидят под одной крышей и иногда встречаются в столовой, совершенно не следует, что на руках у агентства на самом деле есть и та и другая компетенция. Они есть отдельно, но они между собой не связаны. Это не шестеренки, это два отдельно посаженные колеса, которые двигаются за счет того, что весь корпус двигается вместе.
С. И.: Это как раз очень интересный момент. Если мы берем рекламные агентства, то многие из них привыкли жить в традиционной офлайновой области, и многие из них начинают понимать, что интернет-реклама занимает все большее место, это восходящий тренд. В конце концов, как говорили в фильме «Москва слезам не верит», скоро будет одно сплошное — ну, не телевидение в данном случае, а реклама. Как, по твоим наблюдениям человека и руководителя компании, перешедшей плавно из одной сферы в другую, происходит именно организационно и с точки зрения менталитета постановка офлайновых рекламных агентств на новые рельсы? Они остаются все теми же рекламными агентствами, которые просто работают в интернете, или они понимают, что для этого нужны другие мозги, другие люди, другая форма работы?
К. Г.: Да я не знаю, насколько там действительно нужны другие мозги и другие люди. Если мы говорим про интернет-бизнес, то в нем деньги устроены немножко не так, и это проблема, и надо бы это, по-хорошему, лечить, а не приучать традиционное агентство работать так, как мы обычно работаем. У нас в отрасли есть очень большое стремление сделать все на коленке. Производство рекламного материала в нормальном агентстве существенно дороже, существенно емче и «по голове», и по времени, которое на него тратится, чем среднестатистически. Да, мы сейчас возьмем баннер, что-нибудь нафигачим левой ногой, поставим его в интернет, лишь бы была конверсия.

Традиционная отрасль в существенно меньшей степени заряжена автоматизмом, которым сильно болен интернет.

Вот очень старый тезис, я его в свое время сам очень любил: да, действительно, rich-media — очень раздражающий рекламный формат, бешено раздражающий, но те, кого он раздражает, у нас все равно ничего не купят, а тех, кто купит, он не раздражает. А какая нам разница, что думают про нас те, кто у нас ничего не купит? Нам-то важны вторые, да? А когда мы говорим про трафиковые модели конверсии — кстати, не мой тезис, я его честно слямзил у Ашманова и очень доволен им, — мы попадаем в атомарную систему, когда отдельный человек становится маленькой циферкой с долями, который изменяет доли процента конверсии…
С. И.: Человек — это кто?
К. Г.: Человек, который пришел на сайт, или увидел рекламу, или сделал клик.
С. И.: Точно как человек, который меряется Gallup в телеизмерениях. Такая же атомарная модель, и не более того. Доля процента аудитории!
К. Г.: Видишь ли, они не обсуждают конверсии, они обсуждают охваты, и они действительно могут не считать до отдельного человека, но у них нет понимания конверсии, и в этом смысле их проценты не столь страшны, как в нашей ситуации. Мы же считаем конверсией, когда у нас из общего объема до какого-нибудь действия доживают сотые и тысячные доли процента. И это значит, что если мы остаемся в этой модели, то нам не важны 99,999% тех, кто посмотрел, потому что наша задача —найти трех дебилов, которые это все-таки купят. Остальная реклама работает не так.
С. И.: Сейчас я все-таки хотел бы поговорить не о рекламе, поскольку мы берем широко всю интернет-отрасль, а о мотивации, о желании сделать что-либо качественно, не вызывая негативной реакции у клиента, когда все горят, лишь один тлеет и своим дымом заволакивает горизонт дальше некуда. Мы не раз касались вскользь вопроса денежной мотивации людей, и, какими бы мы ни были прекрасными идеалистами, мы понимаем, что деньги решают многое. Как ты считаешь — и был ли у тебя и твоих коллег соответствующий опыт, — насколько мотивирует людей распределение прибыли, когда каждый сотрудник, включая пятистепенного, участвует в общем дележе добычи, как на пиратском корабле, в распределении прибыли? Насколько это может мотивировать, одновременно сплачивая коллектив и ведя его к единой цели?
К. Г.: Ну, одновременно и демотивировать. Понимаешь, в чем штука, это же зависит от того, насколько хочется сидеть на двух или трех стульях. Вспоминаю свою собственную практику. У меня были такие люди, которые умудрялись совмещать в своих желаниях два состояния. С одной стороны, как только у нас становилось состояние получше — а нас в предыдущие два года очень сильно «колбасило», как, в общем, и весь рынок, — как только мы вылезали, и денег становилось больше, и было видно, что их становилось больше, люди приходили и говорили: «О, слушай, деньги ж пришли, надо же это самое, как-то пораскидывать, дополнительно… А давай вот эти потратим!» Мы это, в общем-то, делали с некой регулярностью, понятное дело. Это один подход, это как раз про дележ добычи. Но забавно, что на той же руке была обратная ситуация, когда было два провальных месяца подряд, предположим, и люди приходили и говорили:
— А где моя зарплата?
— Слушай, вот все приходы написаны на доске, пойди и посмотри.
Там: «Нету, будет позже». Сейчас заработаем — будет, но вот пока не заработаем… В этот момент они входили в позу и говорили: «Нет, подожди, это ж твои риски! Мы наемные сотрудники, мы пришли на работку!»
С. И.: В том-то и дело, что мы видим противоречия: с наемным сотрудником действительно сложно говорить о рисках, о прибылях и убытках. Но если это равноценный партнер, который знал, на что шел? Он понимает, что от результатов его труда зависит его собственная зарплата, и не важно, является он продажником, менеджером, или даже дизайнером, или программистом! Он знает, что ему причитается определенная доля. Это распространенная практика у тех же американцев.
К. Г.: Это вполне себе политическое решение, которое нужно принимать с самого начала. Практика показывает, что большая сетка партнерства внутри компании возможна только при наличии четко сложившегося лидера, чье лидерство обусловлено не харизмой или подобными признаками, а реально существуют: условно говоря, компания без него загнется, это все понимают и т. д.
Если такой истории не происходит, то шансов выжить у организации становится меньше с каждым следующим партнером, поскольку это их общие деньги и все участвуют. Соответственно, каждый должен иметь голос в управлении ситуацией, которая обеспечивает появление денег. Как только по любому вопросу начинает принимать решения больше одного человека, никакого шанса, что вопрос будет решен в конце концов очень хорошо, нет. Надо четко понимать, что окончательно правильных решений не существует: бывают просто решения, которые приняли. Если люди плохо договорились и плохо разошлись, то, в общем, ничего хорошего из этого не выйдет, вне зависимости оттого, насколько на тот момент это было разумное решение, правильное или неправильное. Мне про это довольно сложно и хитро говорить, потому что на самом деле у нас…
У меня, с одной стороны, был очень негативный опыт в этом плане, мы довольно плохо разошлись с моим предпредыдущим партнером — или предыдущим, точнее. А с другой стороны, у нас сейчас в компании довольно развита часть партнерских отношений, и еще несколько сотрудников компании являются фактическими совладельцами, и, наоборот, вроде как все хорошо и все замечательно ровно потому, что мы правильно внутри себя это организовали.
С. И.: Кирилл, у нас на телеканале прошло несколько передач, посвященных фрилансу как восходящему тренду в сфере интернета, взаимоотношениям работодателя и сотрудника. Фрилансер — это человек, который продает в первую очередь себя, не только свои навыки, не только свое рабочее время, но и себя. Выбирают человека как такого, его портфолио. Его умения, видение здесь обнажается гораздо сильнее, нежели у сотрудника, который идет в штат. Он должен постоянно быть в тонусе, быть на плаву, продаваться с завидной регулярностью. Как ты считаешь, само явление фрилансерства в твоей компании, в других интернет-компаниях повышает общее качество работы? Потому что это самые мотивированные люди, дальше некуда!
К. Г.: Все зависит оттого, как с этим управляются. Мы с некоей регулярностью на отдельные проекты подтягиваем внешних людей, можно их условно назвать фрилансерами. Именно поскольку у нас есть определенное количество проектов, в которых участвуют фрилансеры, мы хорошо понимаем, что… Кстати, в очень большой части рост фрилансерского бизнеса связан как раз с тем, что в отрасли сильно стремление делать все на коленке.
С. И.: Фрилансеры — это всегда «наколеночники»?
К. Г.: Хороший вопрос! Если к фрилансеру доложить нормально организованную внешнюю структуру, которая позволит ему делать только то, что он делает действительно хорошо, то нет, фрилансер — это очень хорошая штука. Но на практике таких историй довольно мало. В большинстве случаев к фрилансеру приходит напрямую заказчик. Или, например, большое агентство, которое отдает на фрилансера целиком весь проект.
С. И.: То есть в жизни фрилансер — это человек, который быстро и недорого сделает какой-то суррогат?
К. Г.: Нет! Не так. Есть очень хорошие дизайнеры, например, которых нет смысла держать в штате, поскольку специфика их работы, например, связана с тем, что их труд нужен три раза в году. Все остальное — это из пушки по воробьям. Отлично, когда ты к ним приходишь и говоришь: «Слушай, мне нужен логотип, мне нужно то-то и то-то», это совершенно нормально. Но, заметь, чтобы прийти к нему и сказать: «Мне нужен вот такой логотип», нужно проделать вот такенную работу с заказчиком. Вынуть из него мозг, препарировать его, разобраться с тем, что нужно, посмотреть на рынок, разобраться с трендом — проделать громадное количество работы! Потом прийти к фрилансеру и сказать: «Мне нужно то-то и то-то». Даешь ему нормально заполненный бриф, даешь ему нормальные ориентиры по работе. Вот в таком состоянии он делает отличную работу. У тебя есть в оргструктуре пустое место, ты в него вставляешь человека, он делает свою работу, работу заканчивает, и ты его из нее вынимаешь. Это хорошая история, и она позволяет в странных ситуациях, условно говоря, экономить деньги в течение года.
С. И.: Фрилансер зарабатывает себе некий социальный капитал: если он сделал хорошо работу тебе, ты об этом скажешь своему приятелю, он его купит на какой-то проект и дальше.
К. Г.: Да.
С. И.: В данном случае отличается ли, по твоему опыту, правильно подобранный фрилансер по интенсивности работы от штатного сотрудника, который немножечко расслабился? Тем более у тебя «агентство гаремного типа».
К. Г.: Ты знаешь, на счет расслабленности фрилансеров я тебе тоже могу много всего рассказать: там с расслабленностью тоже все в порядке!
С. И.: Правильно подобранных фрилансеров?
К. Г.: Правильно подобранный, хорошо мотивированный фрилансер, с одной стороны, хорошая служба безопасности, которая пару раз в год подтверждает свою эффективность разрешением твоих проблем — с другой. Штатный сотрудник всегда лучше контролируем. Штатный сотрудник всегда лучше тебе известен. Штатный сотрудник с большей вероятностью сделает все вовремя.

Если пересчитывать на часы, то фрилансер в большинстве случаев дороже, чем штатный сотрудник. Хотя тоже смотря как организовать вопрос. Есть довольно известные студии, которые при всем при том имеют одного дизайнера, а все остальное делают на фрилансерах, фактически выступая как шапка-посредник.

С. И.: Твое мнение о качестве и эффективности студий, которые используют фрилансеров?
К. Г.: Они регулярно выдают вполне себе красивый внешне результат. Насколько он профессионал с точки зрения построения задач, надо смотреть по задаче, разбираясь с ней. Понимаешь, со стороны тебе всегда кажется, что тебе виднее и заметнее, а на самом деле в большинстве случаев внешнее наблюдение не дает понимания того, почему так, и именно так сделана работа. Давайте не забывать, что на самом деле 90% того, что мы выдаем наружу из себя, — это результат работы двух компаний: компании, которая это делала руками, и компании-заказчика, которая разрешила это самое сделать. И громадное количество проблем находится совершенно не на стороне исполнителя, а на стороне заказчика, который, например, не дает тебе сделать что-то осмысленное или, наоборот, настаивает на каком-то повороте сюжета. До определенного момента ты можешь с ним спорить, не соглашаться и т. д., но, в конце концов, это его бизнес, его дело, и в какой-то момент, например, соглашаешься и говоришь: «О'кей, хорошо, ты хочешь так — на, не жалко!»
С. И.: Когда мы начинали передачу, мы говорили о том, что сейчас не хватает специалистов и вопрос мотивации отходит, может быть, не на последний, но на второй план. Как ты считаешь, может ли быть хорошей мотивацией стремление людей использовать в том числе твое агентство в качестве если не вуза, то курсов повышения квалификации? Ведь сейчас нет профильных заведений, которые могли бы научить людей только возникающим специальностям!
К. Г.: Это может нравиться или не нравиться, но это по факту так, и так всегда будет. Когда-то — довольно давно, правда, надо сказать, — это было для меня большой эмоциональной проблемой. Мне искренне казалось, что люди, которых мы берем к себе, к нам приходят навсегда, они хотят с нами дружить…
С. И.: А они приходят к вам за наукой?
К. Г.: Да у нас по-разному бывало! У меня несколько месяцев проработала девочка, которой нужно было просто уехать из своего тьмутараканья, и она нашла у нас пласт работы, который она могла бы делать, она на него пришла. Но на самом деле она пришла поискать работу совершенно не в интернете, совершенно в другом месте. Понятное дело, она мне сначала об этом не рассказывала. Я, правда, довольно быстро докопался. На тот момент был скандал. Сейчас бы, наверное, уже не было. Ну, слушай, жизнь такая, какая есть! У каждого свой интерес, и он, мягко говоря, имеет на этот интерес право.
Я очень доволен тем, что люди, которые уходят от меня, в среднем начинают получать денег раза в полтора больше, чем в среднем по отрасли.
С. И.: Вот! А научившись у тебя чему-то, они просто пошли на другие деньги или кто-нибудь из них что-то свое создал? Насколько хороша наука твоя была?
К. Г.: Я, к сожалению, не всех отслеживаю. Всерьез — человек пять. В моем понимании они довольно резко пошли вверх.

Одна девочка была у нас медиапланнером, училась на медиапланнера, и с ней мы расстались по занятному обоснованию «отсутствие личностного роста в течение двух месяцев». Человек встал, до нас он не дотягивал, не вписывался. Она от нас прямиком ушла в одно из ведущих рекламных агентств в отрасли, получила денег в два раза больше, чем получала у нас, проработала там совершенно счастливо три года и потом пошла дальше с повышением куда-то еще.

Я ее после этого потерял. От нас, насколько я знаю, довольно успешно уходят аналитики. Я в целом доволен! Я ни разу не видел никакого физического подтверждения, чтобы ко мне походили другие руководители и говорили: «Вот тебе спасибо, чувак, за человека!» Но, насколько я знаю, мою школу любят и хвалят. Ну и хорошо, я доволен!
С. И.: Согласен.
К. Г.: В конце концов, если у меня будет очень много денег, внезапно откуда-то свалившихся, у меня есть странное предположение, что я смогу по рынку издать громкий свист и сказать: «Так, ребята, все, у нас двойная зарплата по рынку, делаем мегапроект, понеслась!» И придет довольно значимое количество людей, которые скажут: «Вот черт, ну наконец у тебя до фига денег, поехали по новой!» Ну, может быть. А может, нет. А черт его знает! Обольщаться всегда приятно.
С. И.: Ну что ж, я думаю, тот импульс и те знания, которые ты отдал всем людям, которые прошли через твое агентство, так же как и другие компании, которые придумывают все новые и новые способы мотивации, новые формы сотрудничества, новые формы работы в интернет-мире, — все это не пропадет даром, еще принесет свои плоды! Ну а вам, дорогие зрители, я желаю, чтобы вы тоже придумывали свою мотивационную стратегию, придумывали новые формы, либо работая в компании, либо будучи ее руководителями, для того чтобы интернет-отрасль удивляла нас не только новыми технологиями, не только новыми сервисами, но и новым качеством жизни во взаимоотношении работников. Пока!

Развернуть текстовую версию
Комментарии
Похожие видео
Еще видео