Регистрация
Зарегистрируйся на сайте и получи доступ к полному контенту сайта и подпискам бесплатно!

Павел Черкашин: автоматическое распознавание бизнес-ниш

17
0
2 002 0
Аудио Текст
20 декабря 2013

В гостях у SeoPult.TV — человек множества талантов и компетенций, который не понаслышке знает, что значит создавать бизнесы, работать в них, а также вкладывать в них свои и чужие деньги. Беседуем с сооснователем компании Kuznech, основателем компании Vestor.In, частным инвестором и бизнес-ангелом Павлом Черкашиным.

Из передачи вы узнаете:
— насколько важно для инвестора разбираться в тонкостях функционирования стартапа и рынка;
— какие компетенции наиболее важны для того, чтобы быть успешным инвестором;
— правда ли, что опечатка в презентации может поставить крест на перспективном стартапе;
— какова доля субъективности при принятии решений об инвестировании;
— зреет ли в интернет-бизнесе очередной финансовый пузырь;
— и многое другое.

Сергей Иванов: Здравствуйте, уважаемые телезрители! В эфире программа «Бизнес online» и я, Сергей Иванов. Сегодня у нас в гостях в студии человек множества талантов и компетенций, который не понаслышке знает, что значит создавать бизнесы, работать в них, вкладывать в них свои и, самое главное, чужие деньги. Приветствуем в нашей студии сооснователя компании Kuznech, основателя компании Vestor.In, частного инвестора и бизнес-ангела Павла Черкашина. Павел, привет!?

Павел Черкашин: Привет!

?Павел Черкашин, основатель Kuznech.
Родился в 1973 году в Москве.
В 1995 году окончил Московский государственный университет.
В 2004-2006 годах — глава российского представительства компании Siebel Systems.
В 2006-2009 годах — глава российского представительства компании Adobe.
В 2009-2011 годах — генеральный директор по потребительской стратегии и онлайн-сервисам Microsoft Russia.
Автор книги «Электрические методы обогащения».


С. И.: Ну что ж, подойдем, как всегда, издалека, к теме нашей передачи. Насколько нам известно, после окончания университета, но до начала работы в Siebel Systems ты с разным успехом занимался построением собственных компаний. Но все-таки в 2004 году неожиданно избрал для себя карьеру наемника. Почему?
П. Ч.: Это была грустная история.
С. И.: Ой!
П. Ч.: Грустная она была в том плане, что я как раз продавал свой предыдущий бизнес и получилась такая ситуация, что было много свободного времени. И я почти три месяца провел дома, лежа на диване, думая о том, как прекрасна жизнь. Но потом пришла жена моя и сказала, что если я не пойду куда-нибудь работать…
С. И.: Мы все-таки ждали какого-то сложного философского ответа, что нужно побыть в разных ипостасях, и с этой стороны, и с этой стороны.
П. Ч.: Нет, там был еще один момент, связанный с тем, что я фактически первую компанию с друзьями основал, будучи еще на первом курсе университета. Это было туристическое агентство. К пятому курсу уже летали чартеры туда-сюда и работала куча народа в компании. Притом ни у кого не было ни малейшего опыта с точки зрения бизнеса. Потом пошла одна компания, вторая, времени заняться обучением не было. И в тот момент возникла мысль, не пора ли чему-нибудь поучиться все-таки. И я думал о том, чтобы пойти в бизнес-школу, но потом как-то жаба задушила от мысли, что я буду платить свои собственные деньги за то, чтобы слушать, как другие совершали ошибки. Я думал, что была бы такая форма обучения, что можно было бы делать собственные ошибки и за это бы тебе еще платили. И выяснилось, что такая форма обучения есть, нужно просто найти крупную международную компанию, которая согласилась бы платить за мои собственные ошибки.
С. И.: Предоставить площадку для совершения ошибок.
П. Ч.: Да.
С. И.: Это уже более концептуально звучит. Хотя тоже интересно, а разве тебе мало было ошибок на пути создания собственных бизнесов: и Sputnik Labs, и Actis Systems AdWatch, к которому ты приложил руку? Ведь это же в наше время уважаемые серьезные компании, и там можно было бы так порезвиться, что, в общем-то, хватило бы на тысячу кейсов, еще преподавать можно было бы.
П. Ч.: Да, но был какой-то, видно, комплекс предпринимателя, когда есть ощущение, что ты что-то не так делаешь и ты по-кустарному относишься к бизнесу. И казалось, что где-то есть такое высшее знание, которого нет в обычной, бытовой жизни, и что к этому высшему знанию можно приобщиться, если ты работаешь в крупной компании.
С. И.: Ну да, действительно, спектр ошибок настолько широк, практически бесконечен.
П. Ч.: Да.
С. И.: Что никогда нельзя гордиться тем, что ты их уже все совершил. По-моему, это будет слишком самонадеянно. Хорошо, тогда мы подойдем с другой стороны: когда ты впервые выступил в роли инвестора? Здесь гораздо, по-моему, более серьезный момент, нежели совершение профессионально-производственных ошибок. Когда ты выступил в роли инвестора, ты уже распоряжался своими деньгами или был какой-то фонд? Как все это было?
П. Ч.: Нет, я распоряжался исключительно своими деньгами в тот момент, и, в общем, довольно долго, несколько лет. Чужими деньгами я начал распоряжаться только с лета этого года, когда сформировался фонд Vestor.In. А до этого это были исключительно мои собственные деньги. И сначала это было как хобби. И такое чувство, что жизнь проходит мимо. Когда ты сидишь в офисе, делаешь ужасные ошибки и тебе за это платят большие деньги, у тебя возникает комплекс того, что мимо тебя проходит какая-то предпринимательская жизнь, там люди что-то делают, вагончики бегают туда-сюда, а ты здесь сидишь глупо в офисе.
С. И.: Это тоже было какое-то очень большое любопытство, а не жажда наживы, потому что были, насколько я понимаю, интересные проекты технологические?
П. Ч.: Да, изначально это было любопытство. Да, любопытство и желание поучаствовать в каких-то интересных проектах, которые обидно, что проходят мимо тебя. А участие в роли инвестора — самый простой способ, который ты можешь позволить. Потому что ты рискуешь только деньгами, а предприниматели рискуют последними волосами на голове и нервными клетками.
С. И.: Но ты так достаточно скромно говоришь о том, что это были какие-то увлечения, хобби, и, скажем так, пытаешься даже немножечко принизить свою роль. Но возникает вопрос: а уже тогда ты понял, какими компетенциями нужно обладать, чтобы вкладывать, правильно вкладывать, не ошибаться? Какие-то умения и знания нарабатывались за этот первоначальный период?
П. Ч.: Конечно.
С. И.: Какие?
П. Ч.: Тогда я считал, что я точно уверен, что для этого нужно. Потом каждый год это мнение менялось, и до сих пор оно эволюционирует.
С. И.: Такое было бы интересно, только немножко денег добавить, да?
П. Ч.: Было понятно, например, что основой успеха любой компании является команда. Об этом все говорят. Но, оценивая команду, я не всегда понимал, как и многие начинающие инвесторы, какие конкретно качества в этой команде нужно оценить и что такое хорошая команда, что такое плохая команда.
С. И.: И знание накапливалось?
П. Ч.: Да, это знание накапливалось. Мне потребовалось несколько лет и довольно много денег, чтобы понять, что не каждый человек способен выдержать бремя нагрузки, которое ложится на предпринимателя. Вот он первый год восхищен своим прогрессом и даже своими неудачами, второй год он держится, а потом к концу второго года приходит и говорит: «Да гори оно все синим пламенем, ничего больше не хочу. Хочу в большую компанию получать зарплату».
С. И.: Спать спокойно, да?
П. Ч.: «Надоело чувство того, что день получки для всех людей — самый счастливый день месяца, а для меня — самый ужасный». И, к сожалению, это одна из главных причин, почему разваливаются проекты. Просто человек не способен, или команда не способна тянуть его достаточно долго. Это чувство неопределенности очень сильно убивает. Вроде бы очевидная вещь. Об этом можно было и прочитать, но ты все равно покупаешься на то, что люди говорят: «А вот мы обманем всех, мы сделаем за год то, что люди обычно делают за три». Ни фига не получается, все равно любой проект проходит какой-то период «долины смерти», и многие из них умирают именно потому, что просто не готовы терпеть достаточно долго. Вот такого рода уроков было много, да.
С. И.: Если брать самый важный урок, который ты вынес из этого периода, какой он был? Именно как раз компетенцию инвестора как можно понять?
П. Ч.: Из раннего периода или за всю историю?
С. И.: Из раннего, да.
П. Ч.: Наверное, самое главное было научиться правильно относиться к собственным деньгам. Потому что в чем основа венчурного инвестирования? Это очень рисковые инвестиции. Рисковые они в плане того, что нужно смело проверять какие-то концепции. Если понятно, что концепция не работает, не бояться ее закрыть и двинуться дальше. В этом, собственно, прелесть венчурного инвестора по сравнению с любым другим. Почему предприниматель, например, даже имея деньги, все равно идет к венчурному инвестору? Потому что, если он тратит свои деньги, у него совершенно другое отношение к ним, он боится рисковать. Он дойдет до какого-то уровня стабильности и дальше не хочет развиваться.
С. И.: То есть нужно убрать у него эту боязнь?
П. Ч.: Да, у него нужно убрать эту боязнь.

Это кажется абсурдом, но на самом деле венчурные инвесторы ориентированы на то, что лучше побыстрее потрать эти деньги, поняв, работает бизнес или не работает. И если не работает, хрен с ним, пойдем что-нибудь другое делать.

С. И.: Не потерять больше.
П. Ч.: А если работает, давай развиваться, да. Вот это был главный урок — научиться к своим деньгам относиться так, как будто бы это не твои деньги, а чьи-то чужие, и не пытаться влезть в бизнес, хватаясь за краешек стола и крича: «Куда же вы тратите мои деньги? Давайте срочно делать по-другому!»
С. И.: Да-да-да.
П. Ч.: «Я сейчас вас научу и т. д.».
С. И.: Ведь это же как раз основное, в чем часто упрекают инвесторов. В частности, кстати, совсем недавно на одной из передач мы рассуждали об инвестировании Олега Тинькова в RTB, где он, не успев вложить все, тут же испугался, что что-то не идет, и забрал назад деньги. В результате и деньги потрачены, и проект Tinkoff Digital каким-то образом испарился, растворился.
П. Ч.: Ну, я не буду его критиковать, у него свой подход, и значительно более успешный, чем у меня, поэтому не мне его обсуждать.
С. И.: Хорошо. Успешно трудясь на благо международных компаний, ты, тем не менее, предавался своему хобби, инвестируя в стартапы. Однако в 2011 году оставил Microsoft и сейчас являешься основателем, директором венчурной фирмы Vestor.In. Можно ли теперь наконец констатировать, что хобби превратилось в профессию?
П. Ч.: Да, абсолютно точно.
С. И.: Отличие хобби от профессии можно сформулировать? Вот что было до того? Понятно, что это неполный день был, но тем не менее деньги-то были свои, а сейчас…
П. Ч.: Это вопрос ответственности. Тогда я не готов был брать ответственность за чужие деньги. Я рисковал своими деньгами, я хорошо на них зарабатывал, но это был мой собственный опыт. Когда проект был неудачен, я научился относиться к этому философски и не расстраиваться. Когда я в первый раз начал пользоваться чьими-то еще деньгами и привлекать соинвесторов, создавая синдикаты в сделках, уже появилось чувство ответственности, ощущение того, что если люди доверяют мне свои деньги, то я должен работать на другом уровне относительно того, когда я просто делаю это как хобби. Собственно, из этого родилась идея, что надо открывать полноценный венчурный фонд и инвестировать уже, осознавая ответственность за совместные деньги моих инвесторов.
С. И.: А чего было больше в этом решении превратить хобби в профессию — внутренней готовности или ситуации на рынке, которая показывала, что сейчас нужно оперировать другими деньгами, другими масштабами, другими проектами?
П. Ч.: Может быть, и то и другое. Но скорее больше внутренней готовности. Я не думаю, что что-то изменилось на рынке за это время настолько, чтобы улучшить инвестиционный климат, скорее наоборот. Но это ощущение внутренней готовности созрело только в этот момент.
С. И.: Павел, если не секрет, какими деньгами, какими средствами сейчас оперирует Vestor.In на рынке?
П. Ч.: Сейчас в фонде 10$ млн. Фонд планируется на 30$ млн. Но для начала мы сделали первое так называемое закрытие, то есть привлекли у инвесторов 10$ млн, с тем чтобы посмотреть, как это работает, проверить, что мы способны соответствовать тем обещаниям, которые мы даем инвесторам, и после этого уже увеличивать размер фонда.
С. И.: На наш взгляд, Vestor.In напоминает не столько корпоративную структуру, сколько такой клуб по интересам. В фонде, насколько я знаю, четыре человека, все четыре директора, у каждого свои области, свои компетенции, да?
П. Ч.: Не совсем так. У нас два постоянных директора. Собственно, мой партнер Андрей Гурин и я. Андрей пришел из классической инвестиционной сферы, он до мозга костей инвестбанкир. Я пришел больше с предпринимательской стороны. То есть я отвечаю за то, чтобы привлекать проекты, он отвечает за то, чтобы правильно структурировать сделки и соответствовать критериям инвестиционной компании. И у нас еще есть некоторое количество так называемых non-executive директоров, то есть директоров, которые не являются сотрудниками компании, но участвуют в инвесткомитете и помогают принять инвестиционные решения.
С. И.: А часто между вами, директорами non-executive и executive, возникают разногласия и как вы их решаете?
П. Ч.: Ежедневно.
С. И.: Ежедневно возникают?
П. Ч.: Да. Это основа бизнеса.
С. И.: Вот как организован сам процесс взаимодействия и принятия решений, тем более что как раз здесь конфликтология является одним из существенных факторов?
П. Ч.: Да, потому что пересекаются очень разные интересы. Я больше ориентируюсь на продукт, для меня важно понимать, что есть продукт, который нужен людям. Есть ли там монетизация, нет монетизации, как построена компания, на каком рынке она будет зарабатывать, меня не интересует. Если я вижу хороший продукт, я за него хватаюсь. Партнеры мои больше из области инвестиционных банкиров.
С. И.: Прагматичные, да?
П. Ч.: Да, они прагматичны, они смотрят на финансы, они смотрят на юридические вопросы. И это часто вызывает противоречия на уровне «а можем ли мы инвестировать в такие проекты или не можем?».
С. И.: А критический барьер может возникнуть, когда ты всей душой за, прекрасная вещь, но они по совокупности формальных признаков?..
П. Ч.: Да, такие ситуации возникают достаточно часто. Тут ничего не поделать.
С. И.: Проза жизни.
П. Ч.: Я, собственно, привлек профессиональных инвестбанкиров в фонд ровно для того, чтобы иметь эту экспертизу с их стороны. Для того чтобы они сдерживали меня в порывах, которые не всегда хорошо заканчиваются именно потому, что я недостаточно внимания уделял этим вопросам.
С. И.: На сайте у вас сказано, что вы заключаете порядка двадцати, по-моему, инвестиционных сделок в год. Это и видеоконтент, и облачные сервисы, и какие-то CPA-сервисы. Вопрос: я понимаю, что в основном экспертизу в этих проектах осуществляешь ты, и насколько ты умудряешься во всех этих областях разбираться и правильную экспертизу тоже осуществлять?
П. Ч.: Я, конечно же, не могу разбираться во всех этих сферах бизнеса. В общем-то, это и не нужно.
С. И.: Да, я даже уточню, наверное: или, может быть, приходит оценка и добро со стороны партнеров, которые оценивают именно монетизационные перспективы проектов, технологические?
П. Ч.: Тут есть несколько практических трюков, которые используют многие венчурные инвесторы. Во-первых, ничего не стоит бизнес, в котором основатели не могут даже «тупым» банкирам объяснить суть своего бизнеса, а уж тем более людям...
С. И.: Вдруг он косноязычный гений, кто его знает?
П. Ч.: Ну, может быть. Если он косноязычный гений, значит, ему надо потратить какие-то усилия, найти партнера, который сможет это объяснить.
С. И.: Да.
П. Ч.: Потому что для того, чтобы объяснить это потребителям, он должен объяснить это в том числе инвесторам. Это как принцип газеты «Ведомости»: любая статья должна быть написана на языке, понятном 13-летнему подростку. Потому что уровень знаний, например, венчурного инвестора в какой-нибудь металлургии находится приблизительно на уровне общей эрудиции 13-летнего подростка. То же самое и здесь: инвестора надо воспринимать как 13-летнего подростка, объяснять ему суть своего бизнеса на доступном языке. Если предприниматель не способен это сделать, значит, у него будут потом проблемы с тем, чтобы объяснить это рынку. Это первая вещь. Вторая, собственно, связана с тем, что есть некий набор стандартных моделей, стандартных метрик, которые можно очень легко применить в любом бизнесе. Они достаточно простые. В том же Microsoft это выражалось в виде так называемых сокетов, то есть розеток, и доходов на эти сокеты.

Любой бизнес можно представить в виде какого-то количества кранов и давления, которое идет из этих кранов. И вот ты сначала увеличиваешь количество кранов, а потом открываешь воду, чтобы из них текла вода. На таком уровне можно для любого бизнеса определить его плюсы, минусы, возможности, потенциал монетизации и все остальное.

Там есть еще какой-то набор приемов… В том числе третий прием, наверное, самый важный — это синдицирование. То есть синдицирование с другими инвесторами позволяет разделить эту экспертизу. Пусть я не являюсь экспертом, например, в каких-то технологических вещах, но я могу найти такого инвестора, который в этих технологических вещах разбирается лучше, чем я.
С. И.: Именно инвестора?
П. Ч.: Да, именно инвестора. И тогда доверие между нами, инвесторами, в обсуждении сделки будет находиться уже на другом уровне абстракции, нежели когда мы разговариваем с самим предпринимателем. Ровно потому, что мы с другим инвестором будем говорить на одном и том же языке.
С. И.: Но проектов достаточно большое количество, компетенции на всех них может не хватить, или она может быть ошибочной. Стартапер, представляющий свой проект, может быть очень красноречив, но, мягко говоря, не совсем точен в своих оценках, однако убедителен. Какие типичные ошибки совершают инвесторы? Чего им обычно не хватает, чтобы правильно оценить проект?
П. Ч.: Жадность является основой венчурного бизнеса, это нужно понимать. Это чисто спекулятивные операции.
С. И.: Имеется в виду жадность, что он не вложил во что-то, а оно потом выстрелило, или наоборот?
П. Ч.: Да, наверное, жадность оттого, что есть проект, который обещает золотые горы. И вот стоит прибор, который — достаточно только включить в розетку — начнет из свинца производить золото в любых количествах. И нужно буквально чуть-чуть, чтобы просто дотянуться до этой розетки и включить прибор. И как это ни странно, казалось бы, но очень многие инвесторы, включая меня, часто покупаются на такие идеи. И ты потом смотришь и думаешь: «Блин, ну фигня же полная! Не бывает такого. Со времен алхимии это понятно было».
С. И.: Да.
П. Ч.: Но ты ее уже купил, все деньги потратил. И самое страшное, что потом очень многие фонды боятся бросить это. Потому что они уже потратили так много на это, что выходить и признавать свои ошибки, может быть, болезненнее для них, чем тянуть бизнес дальше в надежде, что он сейчас если не превратится в золото, то хотя бы серебро начнет производить.
С. И.: А какова доля как раз субъективности в принятии решения об инвестировании, если брать удельный вес, долю объективного анализа и «нравится — не нравится»? Как это обычно в инвесторах сочетается?
П. Ч.: Я думаю, что как минимум, если грубо говорить, четверть веса инвестиционного решения — это субъективное мнение. Могу ли я девушке своей рассказать или друзьям на вечеринке рассказать о том, что у меня есть инвестиция в такой проект? Это имеет очень большое значение. Поэтому, кстати, тоже один из факторов связан с шумом вокруг проекта. Проекты «шумные» всегда привлекают значительно больше внимания, чем проекты «нешумные». Оценка приблизительно на четверть выше у «шумного» проекта. Это как подержанная машина: если она помыта, она стоит в среднем на 20% дороже, чем если она немытая, при прочих равных характеристиках. Вот то же самое и здесь: «помытый» проект стоит где-то на 20-25% больше, чем проект «немытый».
С. И.: А правда, что опечатка в презентации может поставить крест на перспективном стартапе? Или все-таки это преувеличение?
П. Ч.: Опечатка в первичном письме-обращении к инвестору — да. Потому что такое письмо сразу отправят в мусор, понимая, что если человек свое первое впечатление формирует, не проверив ошибки, значит, потом в коде и в отношениях с клиентами, с партнерами будет такие же проблемы. Но, в принципе, естественно, в самой презентации может быть куча информации, и здесь совершенно не такой уровень требований.
С. И.: Но когда самое первое письмо…
П. Ч.: Да, если я получаю первое письмо и в нем, в первом абзаце, три орфографические ошибки и пара грамматических, то, какой бы прекрасной ни была идея, ты понимаешь, что даже встречаться с таким проектом не имеет смысла.
С. И.: А если окинуть взглядом прошлое, какой из проектов ты считаешь в своей истории самым неудачным? Кому повезло, кому не повезло из людей, которые представляли свои проекты?
П. Ч.: Говорить «самый удачный», «самый неудачный» не очень корректно. Неудач тоже очень много.
С. И.: И все они разные, да?
П. Ч.: И все они разные по-своему.
С. И.: Ну, навскидку какой-то вспомнился, все равно.
П. Ч.: Да, навскидку вспомнился.
С. И.: Пусть это необъективный критерий будет, не важно.
П. Ч.: Да. Был прекрасный, как мне казалось и до сих пор кажется, проект, связанный с музыкой. То есть создание среды, в которой люди могут слушать музыку. И в России до сих пор не решена толком проблема с музыкой. И было понятно и тогда и сейчас, что люди не потребляют треки по отдельности, то есть бессмысленно продавать людям треки. Люди потребляют сервис, где ты можешь сформировать какие-то плейлисты, посмотреть на плейлисты друзей. И вот плейлист сам по себе является продуктом, а трек отдельным музыкальным продуктом не является.
С. И.: Да.
П. Ч.: И ребята, собственно, придумали очень красивую схему. Они были такие «продуктовики», у которых есть чувство на кончиках пальцев, что продукт выглядит очень красиво. И они победили на конкурсе стартапов, я был там в жюри, и буквально за три дня договорились об инвестициях. Но потом началась фигня на уровне того, что они очень много внимания уделяли всяким деталям, но не концентрировались на основном бизнесе. И в результате сами прогорели быстрее, чем я даже успел все инвестиции потратить на них. И я находился в странной ситуации, когда вроде я еще верю в проект, а они уже не верят. Они уже закрыли и сказали: «Забирай хоть все, уходим другими вещами заниматься». Вот это было, наверное, самое обидное.
С. И.: Да, я как раз хотел задать вопрос о самых типичных ошибках стартаперов. Но, думаю, более жестокой ошибки, чем неверие в собственный проект, даже быть не может, мне кажется.
П. Ч.: Она не жестокая, просто многие люди недооценивают. Они считают, что действительно можно наскоком что-то сделать. Что я же все знаю, у меня в голове есть картина, у меня есть все ресурсы, мне только вот денег дай — и все сейчас получится. И потом он получает деньги и видит, что эти деньги, как из дырявой бочки, постепенно расходятся. И каждый день, когда ты ничего не делаешь в своем собственном стартапе, ты видишь, как уровень воды в бочке падает. И это на людей производит очень тяжелое впечатление. Когда они видят, что воды осталось совсем чуть-чуть, они начинают или винить инвестора с требованием, чтобы тот постоянно доливал внутрь, или разочаровываются, теряют веру и начинают смотреть по сторонам.
С. И.: В 2011 году ты издал книжку под красивым названием «Электрические методы обогащения», которая очень тепло была встречена интернет-сообществом. Для кого эта книга? Это беллетристика или все-таки такое замаскированное пособие для начинающих?
П. Ч.: Сложно сказать. Это был больше эксперимент для меня. Изначально я хотел написать книжку для стартаперов, скорее деловое пособие. Но хотелось разбавить ее какими-то жизненными ситуациями и сделать ее более интересной для чтения. Просто потому, что, я считаю, у людей есть проблема с точки зрения потребления деловой литературы. Ее выходит очень много, и концентрации, чтобы прочитать 200-300-страничную книжку, ни у кого не хватает. А если ее сделать в игровой форме, то должна потребляться лучше. Но по мере развития подготовки ее к изданию, все большие и большие куски, связанные с бизнесом, оттуда вычеркивались, как скучные. И в результате она получилась, наверное, больше художественной, чем деловой. Тем не менее я считаю, что все мои мысли, которые я хотел донести до молодых предпринимателей, именно с точки зрения самомотивации на старте, там есть.
С. И.: Учитывая такое интересное отношение к бизнесу, увлеченное, мне интересно, а почему в случае с компанией Kuznech ты не стал ограничиваться вложением денег, а занял именно одно из ключевых должностей в компании?
П. Ч.: Уже не занял, я уже освободил.
С. И.: А, уже?
П. Ч.: Да, то есть команда меня освободила, можно так сказать.
С. И.: Тем не менее был момент, когда надо было занять одну из ключевых должностей. И для чего и какие обязанности были?
П. Ч.: Это на самом деле была не уникальная ситуация. Такие ситуации были и до того в компаниях. Во многих компаниях у меня есть визитка, которая позволяет мне от имени компании, например, выступать с позиции бизнес-девелопмента. Если я с кем-то общаюсь, у меня есть какой-то круг контактов, почему бы их не использовать. Иногда я могу выступать от имени фонда, а иногда проще и лучше, если ты можешь выступать от имени компании. К тому же Kuznech для меня был уже второй попыткой реализовать поиск по изображениям. На первой попытке я потерял просто огромные деньги, в том числе деньги уважаемого инвестора. Компания закрылась с большим треском, и потом довольно долго зализывали раны. Но мне хотелось все-таки попробовать силы в этом направлении.
С. И.: То есть тебе это направление само по себе просто нравилось?
П. Ч.: Да, да. Когда нашлась новая команда, которая захотела реализовать этот проект, я решил, что надо по крайней мере на старте им помочь значительно больше, чем обычно делает инвестор. И это, кстати, тоже типичная ситуация в синдикате.

В том же Kuznech был один из первых больших синдикатов собран по инвесторам. Когда я, беря на себя функцию лидера в этом синдикате, вкладываю чуть больше, но и получаю чуть больше за счет того, что беру на себя определенную ответственность перед другими инвесторами. В других случаях, когда я участвую в синдикате в качестве ведомого, то рассчитываю на то, что кто-то другой в этом проекте ведет значительно более активную работу, чем я, так же как я это делал в Kuznech.

Но сейчас компания вышла на прибыль и в моих услугах как менеджера по развитию бизнеса больше не нуждается.
Здесь тоже, кстати, есть один нюанс. Он связан с тем, что если взять весь портфель компании любого венчурного инвестора, то его можно разделить на три части. Скажем так, плохие 20%, которые с треском разваливаются, но их не жалко, потому что это часть бизнес-модели. Топ — 20%, один, два, три на десяток, — это те проекты, которые ты считаешь звездами, в которые ты готов потом доинвестировать. У тебя есть специальная заначка на то, чтобы не упустить, не потерять долю в процессе роста на следующих раундах. А есть основная масса этих проектов, которая часто превращается в то, что у инвесторов называется lifestyle-бизнес, это как чемодан без ручки. Вот представьте себе, если предприниматель поставил компанию, которая, например, зарабатывает 100$ тыс. в месяц и обеспечивает 20-30$ тыс. в месяц. Этой прибыли достаточно, чтобы предприниматель получал хорошую зарплату, чтобы команда получала свою зарплату. Все довольны, за исключением инвесторов, потому что инвестор такой бизнес продать не может. Он пять-шесть лет пробудет в портфеле, IRR на исходные инвестиции, то есть доходность на исходные инвестиции, упадет до нуля или пойдет в минус. И в результате масса этих проектов является самой большой головной болью для любого инвестора. Хотя, с точки зрения предпринимателя... он говорит: «Что вы от меня хотите? У нас все хорошо! Видите, мы деньги зарабатываем, люди зарплату получают, все прекрасно». А инвестор начинает бегать вокруг и кричать: «Давайте или доинвестировать, или еще вырастем, или куда-нибудь продадимся?» Потому что инвестору постоянно нужна движуха в портфельных компаниях. Поэтому для инвесторов эта точка выхода на окупаемость является лишь первой ключевой точкой в процессе инвестиционного типа.
С. И.: Это с точки зрения инвестора. Ну а с точки зрения ключевого сотрудника, именно внутри участвующего, это признание собственно заслуг.
П. Ч.: Да, да. Это и есть, конечно, большое признание, и все радуются и наслаждаются этим моментом. Но инвестор постоянно должен быть в напряжении, чтобы не расслабиться после этого.
С. И.: Еще немножечко о Kuznech. Для наших зрителей мы скажем, что компания Kuznech предлагает очень интересную технологию распознавания картинок в интернете с очень приемлемым уровнем ошибок. Вот у меня вопрос: ведь Google тоже предлагает подобную технологию, ваша технология лучше, Kuznech имею в виду?
П. Ч.: По нескольким параметрам наша технология лучше, по нескольким хуже, это объективно понятно. Но основное отличие заключается в том, что Google не лицензирует свою технологию. Google все свои технологии засовывает внутрь, защищает периметром и делает доступным только в рамках своего сервиса. Любая компания, которая хочет использовать даже такого уровня качества поиск… То есть не обязательно делать поиск, который будет на порядок лучше, чем Google. Важно сделать такого же качества продукт, который будет доступен с точки зрения лицензирования. Одним из первых клиентов Kuznech явилась компания Mail.ru. Соответственно, для Mail.ru как группы компаний технология Google не является чем-то, что они могут прийти и лицензировать. А Kuznech с большим удовольствием им свою технологию лицензировал.
С. И.: В сентябре этого года Kuznech заключил контракт с сервисом импульсных покупок Goodwin. Что это за продукт такой? Насколько я знаю, там можно было сфотографировать свою покупку и тут же куда-то отправить в интернет. Как он работает?
П. Ч.: Там пока только на ранних уровнях прототип. Но идея, в общем, давно лежит на поверхности и понятна всем: если ты идешь по улице, тебе что-то понравилось, ты хочешь это купить, у тебя должен быть простой механизм этой покупки.
С. И.: Сфотографировал на девушке туфли и тут же понял, сколько стоит.
П. Ч.: Например, да. Или как минимум рекламу увидел, рекламный щит или в журнале, захотел этот продукт, ты должен иметь возможность его быстро купить. Такой сервис должен состоять из двух вещей. Первое: нужно понять, собственно, что на этой картинке по фотографии, притом что уровень использования QR-кодов очень низкий. То есть поставить рядом QR-код — это работает очень плохо. А если можно всю картинку использовать фактически как QR-код, то результат получается значительно лучше. И второе — это, собственно, научиться в большом каталоге этот товар найти, представить, предложить удобный вариант покупки и обеспечить всю остальную инфраструктуру, связанную непосредственно с продажами. Kuznech — технологическая компания, Goodwin — компания, которая предлагает очень неплохую реализацию. Ну, пока стартап еще на раннем этапе, но то, что я, например, видел, на меня произвело сильное впечатление с точки зрения качества продукта. У меня есть мечта, чтобы эти две технологии работали вместе и позволили любой жительнице мегаполиса в любой момент совершить импульсивную покупку на основании того, что она видит вокруг себя.
С. И.: Так и представляю себе этих женщин, щелкающих мобильником направо и налево. Очень любопытно!
П. Ч.: Мужчины могут тоже это делать, конечно.
С. И.: Могут, да.
П. Ч.: Но опыт показывает, что женщины это больше любят.
С. И.: Активнее просто, да. Также я знаю, что уже два года ты являешься соучредителем и инвестором сервиса онлайн-консультантом Krible. Что привлекло тебя именно в этот проект?
П. Ч.: Krible я продал уже около года назад.
С. И.: Уже все, да?
П. Ч.: Да.
С. И.: Мы все время опаздываем со своими оценками. А что было в нем интересного, чем он привлек?
П. Ч.: Он привлек красивой историей, что когда вы идете по рынку, по базару, то продавцы кричат вам: «Эй, дорогой! Подходи, смотри, какие помидоры! Покупай!» И это существенно влияет на конверсию. Если представить ситуацию, когда вы идете по рынку, а все продавцы повернулись к вам спиной, то, наверное, тот продавец, который по крайней мере улыбнется вам, уже привлечет внимание.
С. И.: Зацепит.
П. Ч.: Да, зацепит. А в интернет-магазине до сих пор 99 из 100 продавцов повернуты к вам спиной. Они говорят: «Вот мой товар, ты сам там выбирай, а у меня сейчас другие дела». Казалось бы, что стоит просто повернуться лицом к человеку, улыбнуться и сказать: «Давайте я вам чем-нибудь помогу?» — как в любом нормальном офлайн-магазине. Собственно, идея в Krible была именно такая: сделать сервис, который позволит хозяину магазина обратиться к посетителю через сайт, предложить свою помощь в том или ином виде и помочь ему совершить покупку. И несколько тысяч сайтов они подписали на использование этого сервиса. Другое дело, что не всегда люди готовы платить за это столько, сколько жадные венчурные банкиры хотели бы получать. Но в целом сервис востребованный. Сейчас несколько компаний уже оказывают подобного рода услуги. И в целом само направление этих сервисов, ориентированных на то, чтобы продавец с покупателем могли пообщаться на сайте, сделать это быстро и безболезненно как для продавца, чтобы ему не нужно было каждый раз к программистам обращаться, так и для покупателей, чтобы они чувствовали уровень комфорта, как в обычном офлайн-магазине, мне очень интересно и сейчас. В общем, я неплохо заработал на Krible, так что с удовольствием в подобные сервисы еще вложу.
С. И.: Это замечательно. Тем не менее возникает вопрос, что в очереди стартаперов все больше и больше толпятся школьники и деньги на самые экстравагантные проекты, как нам кажется, стало получить все легче и легче. Нет ощущения надувающегося пузыря, такого финансового, стартаперского? Как обстоят сейчас дела с этим?
П. Ч.: Есть, но он постоянно то надувается, то сдувается. Это естественное состояние отрасли.
С. И.: Пока еще не достиг такого критического состояния.
П. Ч.: То есть какое-то ощущение переоцененности есть. Есть ощущение переоцененности на российском рынке. На российском рынке понятно, с чем это связано. Это связано с тем, что вся инфраструктура поддержки инновационной экономики построена не в ту сторону, она перевернута с ног на голову. То есть проблема на уровне выхода… Представьте себе трубу, в которой на выходе что-то застряло, и вода не проходит через нее. И вот люди, которые отвечают за то, чтобы эта труба работала, говорят: «Хорошо, давайте мы еще давление прибавим на входе», — потому что это давление чуть-чуть увеличивает струйку, которая пробивается на выходе. Но на самом деле нужно просто затор на выходе убрать, нужно помочь крупным компаниям построить M&A-подразделения. Потому что сейчас получается абсурдная ситуация, когда крупный бизнес хотел бы купить стартап, но они говорят: «Ребята, у нас просто нет вообще даже людей, которые способны принять решение о покупке бизнеса за 20$ млн. За миллиард мы можем купить компанию, а мелкие стартапы не можем».
С. И.: Это следующая ступень такая, да?
П. Ч.: Да. «В результате мы лучше потратим 50$ млн, но внутри, чем за 20$ млн купим готовое снаружи».
С. И.: Это наша российская ситуация или мировая?
П. Ч.: Чисто российская ситуация, да. Исключительно российская, связанная с тем, что институты развития постоянно «докачивают» новые деньги на входе. РВК, «Сколково», теперь ФРИИ.
С. И.: Все это вслепую фактически?
П. Ч.: И все эти деньги идут на входе на создание все большего и большего количества стартапов. И все удивляются, почему эти стартапы не продаются и

Развернуть текстовую версию
Комментарии
Похожие видео
Еще видео