Регистрация
Зарегистрируйся на сайте и получи доступ к полному контенту сайта и подпискам бесплатно!

Аркадий Сандлер: по обе стороны фронта

5
0
406 0
Аудио Текст
3 апреля 2015

В гостях у Александра Плющева и передачи «Удельный вес» генеральный директор компании Essential Commerce Аркадий Сандлер — человек, побывавший и «наемником», и сотрудником кадрового агентства, выступавший в роли стартапера и менеджера инвестиционной компании.

Из передачи вы узнаете:
— в чем был «облом» с первым бизнесом Аркадия Сандлера;
— как взаимодействовать со стартапами, чтобы они никогда не просили денег;
— как работала «самая крутая в России» инвестиционная компания;
— как опыт работы в DST помог Аркадию создать Essential Commerce;
— почему Аркадий предпочел искусственный интеллект электронной коммерции;
— и многое другое.

Аркадий Сандлер: по обе стороны фронта

В гостях у Александра Плющева и передачи «Удельный вес» генеральный директор компании Essential Commerce Аркадий Сандлер — человек, побывавший и «наемником», и сотрудником кадрового агентства, выступавший в роли стартапера и менеджера инвестиционной компании.


Александр Плющев: В одном из интервью ты сказал, что был собственником бизнеса начиная с 1997 года. Что это был за бизнес?
Аркадий Сандлер: Это была веб-дизайн-студия, которую я сделал, еще не окончив институт. Я некоторое время до того начал делать сайты собственными руками. А потом решил, что это очень важно и всем нужно, поэтому надо собрать команду единомышленников и сделать некую собственную дизайн-студию, что к нам будет стоять очередь клиентов, которые будут хотеть, чтобы мы им делали красивые сайты.
А. П.: Какова судьба бизнеса?
А. С.: Он был продан в 2000 году одному из наших клиентов. Конечно, самый облом той истории был в том, что я очень быстро понял: очередь из клиентов стоять не будет.
А. П.: А тяжело ли тебе давалось решение о продаже?
А. С.: В тот момент не очень тяжело. А потом я просто научился к проектам и к бизнесам относиться как к тому, что можно продавать. Как к товару, если угодно.
А. П.: А на каких условиях произошла «утрата самостоятельности»?
А. С.: Это условная «утрата самостоятельности» была. Потому что для клиента, для которого мы стали делать проект, по большому счету, я же тот проект и придумал. Некоторое время мы разрабатывали как аутсорс, как внешняя команда, а потом он сказал: «Знаешь, мне интересно, чтобы проект продолжался, но я хочу, чтобы ты его возглавил». Дальше был период переговоров, потому что у меня сначала была позиция: «Как же так? У меня тут бизнес, команда, все такое». Поскольку он почти на 30 лет меня старше к тому моменту был, в общем-то, он сказал, как это решается. И посвятил меня в то, что компании могут продаваться.
А. П.: В 2004 году ты отправился на вольные хлеба, основал компанию KeyStaff Solutions, правильно?
А. С.: Точно.
А. П.: Чем она занималась? Унаследовала ли она что-то от твоих предыдущих занятий?
А. С.: Да, тем самым клиентом, который купил команду дизайн-студии, по большому счету, было одно из крупнейших в России на тот момент кадровых агентств. И я там стал совмещать две роли. С одной стороны, руководитель нового проекта, и я имел в том проекте долю… Вообще, моя карьера все-таки больше складывается как карьера предпринимателя и собственника, нежели наемного менеджера. Потому что, мне кажется, я нигде не был на условиях, что я просто наемник, кроме DST, хотя там тоже у меня были опционы.
Мы в конце 2004 года с тем старшим партнером поняли, что на будущее — четыре года прошло — того, что мы делаем, мы смотрим совершенно по-разному. Мы в тот момент были очень сильны в плане истории по автоматизации процесса подбора персонала, и мне хотелось двигаться именно в эту сторону. А он старался сделать так, чтобы мы в основном обслуживали интересы его крупного кадрового агентства, ну и тоже смотрел на некоторые аспекты бизнеса иначе. Мы с ним разошлись. Вместе с двумя разработчиками мы сделали компанию, которая называлась KeyStaff Solutions, и она ровно через год была продана HeadHunter.
А. П.: И как раз про продажу HeadHunter хотел спросить. Получается, повторилась судьба первой компании, да? Ты стал директором по развитию в HeadHunter.
А. С.: Да, совершенно верно. Точно так же, по сути, сделка по продаже KeyStaff Solutions заключалась в том, что 20% компании было куплено за деньги, а 80% — это был обещанный мне опцион через год работы в HeadHunter, если я докажу, что я действительно так крут, как обо мне говорят. Мне удалось доказать, я получил опцион.
А. П.: Какие задачи ты выполнял там?
А. С.: Это был один из самых интересных периодов жизни. Все шло по нарастающей, мне было очень интересно. Например, в 2006 году только одной из задач было сделать региональные представительства HeadHunter. Мне удалось за год открыть 11 офисов по всей России.
А. П.: По одному в месяц, по сути.
А. С.: Практически так. Если учесть, что первые две недели года никто не работает и последние две недели года почти никто не работает, то, считай, по одному в месяц у нас получалось. Но, конечно, мне надо было набрать команду, я не один работал. Вообще, HeadHunter тогда, мне кажется, стал очень интересной менеджерской командой. Конечно, невозможно все это сделать одному, но я более или менее был локомотивом изменений. Те два года, которые я проработал в HeadHunter, я старался выполнять эту роль не только в области территориального развития.
А. П.: Какой опыт тебе удалось оттуда вынести для себя в дальнейшем?
А. С.: Мне кажется, что я там скорее использовал опыт, который накапливал ранее. Потому что какие-то вещи, которые требовали изменений, менялись. У меня там получился такой отдел развития, как бы проджект-офис. И например, там некоторые вещи происходили следующим образом: мы все, менеджерская команда HeadHunter, понимали, что надо двинуться в ту сторону. Не очень понятно как, но, наверное, надо двигаться. Вопрос уходил в отдел развития. Там, где совсем не было компетенции, я просто покупал книгу, прочитывал ее, изучал вопрос досконально и потом предлагал, как мы будем делать, основываясь на набранных знаниях. Или привлекал, находил каких-то консультантов, которые могли помочь и хотя бы мне рассказать, как это делать.
А. П.: В 2007 году Юрий Мильнер предложил тебе перейти на работу в DST. Какие качества он в тебе разглядел? Из-за чего он принял это решение?
А. С.: В 2007 году я для HeadHunter делал несколько сделок M&A. В Израиле, в балтийских странах, в России несколько сделок. Мне кажется, ему понравилась молниеносность, с которой мы все это сделали. Потому что, когда он впервые проинвестировал HeadHunter, в конце декабря 2006 года они с Григорием Фингером сказали Вировцу и Фролкину, что, им кажется, надо чего-нибудь в Израиле прикупить. «Ну, хорошо, — сказали все, — у нас есть Сандлер». И Сандлер 3 января летел в Израиль. И в течение недели прямо на месте я более или менее разобрался, что с рынком, как он работает, кто там лидеры. И не просто разобрался, кто там лидеры, а пошел и познакомился с лидирующим сайтом.
А. П.: Благо в Израиле это не так трудно, прямо скажем.
А. С.: Ну как? Я просто зашел с улицы.
А. П.: Я ценю все твои труды и заслуги, но, во-первых, и страна маленькая, и бизнес очень открытый.
А. С.: Да, но там произошла ситуация, что я просто зашел с улицы и сказал: «Здрасьте, я хочу с вами познакомиться».
А. П.: И там так можно.
А. С.: Да, там так можно, но мне кажется, что, с точки зрения людей, работающих здесь, это не было столь очевидно.
А. П.: Ну, ты молодец, молодец, конечно!
А. С.: И одна из тех вещей, которые, мне кажется, Юрию Мильнеру приглянулись, — в том числе и эта. Вообще, я решал задачи, к которым многие даже не знали, как подступиться. В его деятельности такие задачи всплывают, такие задачи бывают.
А. П.: Помимо того, что ты уже назвал, как ты думаешь, какими критериями руководствуется Мильнер, когда подбирает людей?
А. С.: Для меня это не совсем открытая книга. Я не могу за него решать и за него говорить. Потому что люди, которые работали или работают у него в команде, совершенно разные. Мне кажется, он к этому относится очень утилитарно: он подбирает людей на решение конкретных задач. Он понимает, что у него есть такая-то задача, и он подбирает людей, максимально подходящих для решения этих задач.
А. П.: Чем ты занимался в DST? Это же был достаточно сложный для российского IT-бизнеса период — 2008-2010 годы, да?
А. С.: Да, совершенно верно. Ну, мне вручили сразу же все компании, доли в которых Мильнер купил ранее, кроме тех, в которых у него был контроль. То есть весь, как он это называл, венчурный пакет. Он мне вручил весь венчурный пакет и сказал: «Нужно с ними заниматься. У нас про каждого из них есть какие-то мысли и какие-то задачи, чтобы с ними что-то происходило. И вообще с ними нужно поддерживать отношения». И это первое, чем я занялся. И стал разбираться с ними. Там действительно были, условно говоря, протухшие отношения во многом. Там были предприниматели, которым дали денег за миноритарный пакет, пообещали чего-то еще. А того, что пообещали, но не записали на бумаге, никогда не сделают. И они оказались в странной ситуации. Их вроде облагодетельствовали, но они все равно обижены. Часть моей работы заключалась в том, чтобы они перестали быть обиженными, а именно поддерживать с ними разговор, поддерживать с ними коммуникацию. Общаться с ними, давать им понимание того, что про них не забыли, помогать им, в случае если есть какие-то потребности, но никогда не деньгами. Потому что задача была в том числе, такая, чтобы они больше никогда не попросили денег.
А. П.: Скажи, а там же наверняка были компании, которые бы ты лично никогда для DST не купил бы или не посоветовал купить, правда? Как ты с ними работал?
А. С.: Они уже были в портфеле, поэтому особо думать не приходилось, хотя да, были компании, которые я бы не рекомендовал покупать или не стал бы покупать. Но дело в том, что Юрий Мильнер — человек, мне кажется, очень рациональный. И когда он покупал компании, он точно понимал, зачем он покупает ту или иную. У него на эту тему были свое понимание и своя стратегия. Как я с ними работал? Ну, для того чтобы они больше не просили денег, для того чтобы они не обижались, для того чтобы они понимали, что их помнят, с ними общаются и стараются им помогать. Вообще, конечно, интереснее всего были те компании, которым мне действительно удалось помочь. Например, части предпринимателей мне лично удалось объяснить, что зарабатывать деньги не стыдно. То есть не надо просто сидеть на тех деньгах, которые дал инвестор, и думать о том, что ты сделаешь мир лучшим местом, а нужно тоже зарабатывать деньги. Потому что этот инвестор больше денег не даст. И некоторым компаниям и предпринимателям мне удалось объяснить, что зарабатывать деньги не стыдно, и, более того, помочь им начать зарабатывать деньги так, чтобы им уже и не надо было никуда.
А. П.: То есть инвестор может помочь не только деньгами, но и добрым словом?
А. С.: Совершенно верно! Я и «работал добрым словом», потому что у Юрия на тот момент не было никакой возможности общаться с этими компаниями.
А. П.: А приходилось ли в DST принимать какие-либо драматические решения или, наоборот, что-то лоббировать перед Мильнером, чтобы не было драматических решений?
А. С.: Да, приходилось лоббировать точно. Мне потребовалось несколько месяцев, чтобы убедить его — и я был уверен, что с одной из не входящих в портфель компаний, информацию о которой я принес, нужно делать сделку. И мне потребовалось несколько месяцев, чтобы он обратил внимание и потом чтобы он согласился на то, что мы переговариваемся и делаем сделку. В итоге он в конце 2008 года сказал, что это была сделка года, потому что она была такая… красивая.
А. П.: Еще раз спрошу про опыт: что ты вынес для себя, побывав в шкуре инвестора?
А. С.: Как раз эти годы у Мильнера мне дали огромный дополнительный опыт, которого у меня раньше не было. Кроме того что я реально познакомился с очень большим количеством людей и расширил свой кругозор в плане бизнес-моделей, вариантов ведения бизнеса, ошибок и, наоборот, достижений предпринимателей, для меня это было очень интересно. И я очень многое оттуда почерпнул. Можно сказать, что часть своей дальнейшей карьеры я строил в том числе на знакомствах, которые получил там, и на опыте, который я получил там. Плюс было, несомненно, очень интересно посмотреть, как все-таки работает инвестиционная компания, самая крутая в России, скажем.
А. П.: Как, на твой взгляд, сложившаяся сейчас экономическая ситуация в России повлияет на IT-бизнес, на инвестиционный климат? Может быть, изменятся какие-то требования к стартапам?
А. С.: Мне кажется, что на сегодняшний момент все практически замерло, сейчас ничего особо не происходит. Те движения, которые сейчас есть, очень-очень маленькие. И мне кажется, мало кто вообще понимает, куда это пойдет дальше. В этой ситуации я хочу сказать, что Аркадий Морейнис оказался, пожалуй, как всегда, флагманом этого движения, организовав свой, как это он назвал, «Антистартап»?
А. П.: Я не помню, честно говоря.
А. С.: Его главная концепция сейчас такая: давайте прекратим играться в стартапы и начнем зарабатывать деньги. Если вы что-то интересное придумали, какую-то идею, это здорово, давайте сразу поймем, как это зарабатывает деньги. Потому что мы все-таки больше говорим про проекты и компании, нежели про трудоустройство активных студентов или «постстудентов» с идеями в голове.
А. П.: Покинув DST, ты вернулся к практике самостоятельного построения бизнеса, создал компанию Essential Commerce, которую возглавляешь и сейчас. Чем было вызвано решение о смене деятельности?
А. С.: Я все-таки больше такой doer. Я в какой-то момент у Мильнера просто заскучал. Потому что все необходимые вещи с венчурным портфелем, которые надо было сделать, которые хотелось сделать, практически были сделаны. И дальнейшее движение с этим венчурным портфелем представлялось непонятным, потому что он не собирался увеличиваться. Было понятно, что ситуация начинает «морозиться», потому что полным ходом локомотив несся к IPO Mail.ru Group. Было понятно, что те, кого они продали, будут как-то дооформлены, а кого-то, может быть, все-таки продадим, но, похоже, уже не сейчас, потому что нет времени этим заниматься. И у меня было ощущение некоторой законсервированности того, что я делаю. И к тому же внутри DST стали происходить изменения. Мильнер, с которым мне было очень интересно работать, стал уходить в очень большие проекты, связанные с Facebook, Twitter, именно иностранным интернетом. В российском офисе стали появляться новые менеджеры, и мне просто перестало быть интересно. Может быть, это, конечно, какое-то странное решение. Это мало кто понял из тех, с кем я общался, — как это взять и от Мильнера уйти? Мне просто стало как-то тесно и скучно. И я тогда сказал: «Давайте я пойду, наверное». У меня в голове уже идеи новых проектов родились. А там был довольно серьезный non-compete agreement: я там, по большому счету, ничего не мог делать на стороне, естественно. И я сказал: «Давайте я как-нибудь, наверное, пойду». На каких-то условиях мы договорились, что я пойду.
А. П.: Можно ли сказать, что Essential Commerce создавался по классической стартаперской схеме? Потому что, насколько мне сообщили, присутствовал в той истории какой-то бизнес-ангел…
А. С.: Да, это была действительно практически классическая стартаперская схема, это такой микрооперационный инкубатор. Было несколько идей, которые мы решили опробовать. И создав эту компанию, мы внутри начали опробовать несколько идей, несколько проектов развивать. Поэтому такая — вроде стартаперская, но вроде инкубаторская модель.
А. П.: Опыт DST как-то помог тебе при создании Essential Commerce?
А. С.: Да, как я сказал, в DST я насмотрелся на самые разные компании, на разные достоинства и недостатки предпринимателей, их ошибки, например, или, наоборот, очень интересные эффективные решения, которые, конечно, я использовал в дальнейшем.
А. П.: Как сейчас чувствует себя твоя компания? Оправдывают ли ожидания темпы роста бизнеса?
А. С.: Ну, у тебя немножко устаревшая информация обо мне на сегодняшний момент. Часть тех проектов, которые мы поднимали в рамках инкубатора под названием Essential Commerce, мы закрыли. Часть из них закрылись недавно, потому что, по большому счету, они были необязательными для бизнеса, какими-то примочками. И на них просто перестали совсем тратить деньги, и мы это дело прикрыли. Часть была каким-то образом продана, а проект, который связан с e-commerce, мы решили приглушить, потому что в той концепции не очень… Вообще, e-commerce в России не очень, мы решили его, я даже не знаю, заморозить. Мы не отказываемся от этой идеи, но пока он заморожен. Какие-то проекты работают…
А. П.: Я как раз хотел спросить, над чем же вы работаете? Практически все заморожено, продано.
А. С.: Что-то работает. Я последние полтора года очень плотно занимаюсь развитием компании «Наносемантика». Это компания, которая одновременно входит в группу InfoWatch и в группу «Ашманов и партнеры». И это компания, которая производит продукт — диалоговую систему на основе искусственного интеллекта. И поскольку это очень горячая тема сейчас, мы в позапрошлом, 2013 году провели достаточно большое количество… Мне предложили возглавить эту компанию. Я эту компанию знаю очень давно, и я очень давно за ней следил. Она мне была очень интересна. Я впервые с ней познакомился, когда у Мильнера в DST работал. И мне с того момента она была очень интересна, и она совсем не входила в интересы Мильнера. Но мне сама компания понравилась, мне понравилась идея, что они делают, как они это пытаются делать. И я, в общем, за этой компанией все это время следил. И вдруг в 2013 году мне предлагают возглавить эту компанию в том или ином виде. И прошло некоторое время, пока мы договаривались, разговаривали, смотрели. Потом мы договорились об условиях, на которых я возглавил эту компанию. Одним из условий было то, что все знают, что у меня есть Essential Commerce. Поскольку там произошла как раз ситуация перегруппировки всех этих проектов, — что-то было закрыто, что-то начало продаваться, где-то, наоборот, уже все встало на рельсы, и такого напора, натиска и развития уже было не надо, — в общем, я согласился на это сотрудничество. И да, наверное, уже полтора года этим занимаюсь.
А. П.: Получается, что тебя вообще бросает из одной стороны в другую: ты все равно либо наемный директор и управленец, по сути, либо занимаешься каким-то собственным бизнесом?
А. С.: Я всегда занимаюсь только собственным бизнесом. Просто собственным бизнесом можно заниматься по-разному — с партнерами или без партнеров, быть единственным управляющим партнером или же быть в какой-то команде. В случае с «Наносемантикой», так же как и в случае с HeadHunter, у меня входное условие заключалось в том, что эта компания в какой-то момент начинает становиться моей. И мне совсем неинтересно было это делать по-другому. Мы об этом договорились сразу, на берегу. И она уже начала становиться моей. Поэтому для меня, как я говорил, карьера собственника более привлекательная, я в этом вижу для себя больший интерес. Ну и плюс мне это дает больший кураж, когда я понимаю, что это мое, я, условно, бьюсь за свое. И в «Наносемантике» я себя чувствую абсолютно предпринимателем. Потому что я верхняя менеджерская точка принятия решения. Надо мной в «Наносемантике» только совет акционеров, что нормально, в общем-то, для управления. Поэтому меня не очень сильно «из стороны в строну». Концепция развития моей карьеры примерно одинаковая. Просто я двигаюсь в областях. Я вначале занимался, по сути, custom development. Потом я взял некоторую тему и стал ее развивать и делать там какой-то проект и специализированное ПО. Потом я больше перешел в b2b-сервис, потому что HeadHunter, по большому счету, b2b-сервис, доставляемый через интернет. Потом через DST я пришел совсем к интернет-сервисам, к интернет-теме. Essential Commerce был чистый интернет. А «Наносемантика» — мы двигаемся в сторону того, чтобы это был такой интернет, но больше в плане искусственного интеллекта и AI-tech. Это очень интересное направление, вообще такое горячее сейчас.
А. П.: Даже несмотря на кризис?
А. С.: Несмотря на кризис. Если посмотреть по миру, рынок в области AI-tech, даже только диалоговых систем, практически удваивается раз в год и находится сейчас на очень низком уровне, начинает свой взлет. Потому что даже в мире компаний, которые делают то же самое, не очень много. Это довольно сложная технология. Что является главным продуктом «Наносемантики», который можно использовать в разных ситуациях? Это диалоговая система, которая эмулирует человеческое общение. То есть ты разговариваешь с роботом, который с тобой разговаривает по-человечески и понимает тебя по-человечески. И это, конечно, может использоваться самыми разными способами. На сегодняшний момент в «Наносемантике» продается продукт, который относится к категории enterprise. И клиентами в рамках этого продукта являются крупнейшие российские банки и крупнейшие российские телекомы, ну и начало второго эшелона уже тоже. Не только, но около 70% всех клиентов — это банки и телекомы. Если я сейчас буду называть этих клиентов, их все знают, абсолютно. И это только одно из применений.
А. П.: Аркадий Сандлер был сегодня гостем программы «Удельный вес». Большое спасибо! Жду вас снова на SeoPult.TV. Меня зовут Александр Плющев. Спасибо и до свидания!

Развернуть текстовую версию
Комментарии
Похожие видео
Еще видео