Регистрация
Зарегистрируйся на сайте и получи доступ к полному контенту сайта и подпискам бесплатно!

Social CRM: дайте жалобную книгу!

0
0
315 0
Аудио Текст
8 апреля 2014

Бизнес продолжает искать оптимальные способы взаимодействия с клиентами. Одним из перспективных направлений развития в этой области являются системы social CRM. Ему и посвящена беседа с генеральным директором компании Copiny Дмитрием Чистовым.

Из передачи вы узнаете:
— что такое social CRM и какие задачи она может решать;
— какому бизнесу и в каких социальных сетях имеет смысл внедрять решения из области social CRM;
— как Copiny заполучила в свои клиенты компанию Evernote;
— как social CRM сочетается с классическим SMM;
— и многое другое.

Сергей Иванов: Здравствуйте, друзья! В эфире программа «Бизнес online», в студии я, Сергей Иванов. Технологий организации обратной связи на рынке достаточно много. Тем не менее компании все равно продолжают искать новые способы взаимодействия со своими клиентами. Одним из перспективных направлений в этой области является social CRM. Об одной из компаний этого сектора — Copiny — мы сегодня поговорим с ее генеральным директором Дмитрием Чистовым.

Дмитрий Чистов, генеральный директор Copiny.
Родился в 1986 году в Брянске.
В 2008 году окончил Брянский государственный технический университет по специальности «Программное обеспечение вычислительной техники».
В 2008-2010 годах — индивидуальный предприниматель.
В 2010 году стал основателем и генеральным директором компании Copiny.

С. И.: Дмитрий, добрый день!
Дмитрий Чистов: Приветствую!
С. И.: Дмитрий, расскажи нам, пожалуйста, что такое social CRM, какие задачи она призвана решать?
Д. Ч.: В общем случае под social CRM подразумевается не какой-то софт, а, скажем так, подход к взаимодействию с клиентами. CRM — это client relationship management. Собственно, приставка social означает, что компания целенаправленно вовлекает клиентов в диалог, для того чтобы получить какие-то бизнес-выгоды. Такой диалог может идти по разным направлениям. Например, это может быть поддержка, когда клиенты, общаясь с компанией и между собой, помогают снизить нагрузку на поддержку, друг другу помогают отвечать на вопросы, решать проблемы. Или это может быть краудсорсинг, когда компания спрашивает у своих клиентов, чем они довольны, какие продукты хотят видеть, в каких улучшениях нуждаются. Соответственно, клиенты, взаимодействуя между собой, предлагая идеи, голосуя за идеи друг друга, комментируя, помогают компании в свою очередь выработать более качественные продукты, улучшить сервис. В этом и заключается социальность.
С. И.: Хорошо, а как это выглядит именно в виде системы? Как это организовано, например, в Copiny?
Д. Ч.: По сути, Copiny — это как раз тот инструмент, который позволяет компании достаточно просто реализовать социальную стратегию работы с клиентами. Выглядит это как открытая онлайн-площадка, которая располагается в основном на сайте компании, интегрируется в соцсети, где клиенты могут открыто общаться с компанией, ну и, разумеется, между собой. Площадка брендируется под фирменный стиль компании и выступает полноценным разделом сайта. Собственно, те механики, которые заложены в нашей платформе, тот функционал, который есть, помогают эффективно выстраивать диалог с клиентом онлайн.
С. И.: Я правильно понимаю, что это неизменная связка: брендированная площадка на сайте компании плюс группа в социальной сети?
Д. Ч.: Ну, часто у наших клиентов, например, нет работы в социальных сетях в принципе, зато есть Copiny, и диалог выстраивается именно там.
С. И.: А какие социальные площадки охватывает ваш сервис?
Д. Ч.: Среди наших клиентов наиболее распространены три социальные сети: Facebook, «ВКонтакте» и Twitter.
С. И.: И кто доминирует?
Д. Ч.: Зависит от отрасли. Если брать, например, банки, то Facebook и Twitter есть, наверное, у 100% топ-50 банков, «ВКонтакте» встречается пореже, «Одноклассников» нет в принципе.
С. И.: Зависит от специфики клиента?
Д. Ч.: Да, конечно. Если брать FMCG-бренды, то не так давно они начали активно организовывать сообщества в «Одноклассниках», потому что «Одноклассники» выкатили наконец полноценный функционал для работы со своей аудиторией, расширенный функционал групп.
С. И.: Да, если мы заговорили о клиентах, то кто сейчас реально является твоими клиентами?
Д. Ч.: Исходя из широты задач — диалог с клиентами, обратная связь, онлайн-обслуживание, — четко сформулировать набор отраслей достаточно сложно. В основном это банки, телеком-провайдеры, FMCG-бренды и еще огромный хвост разношерстных компаний, которые оказывают услуги.
С. И.: Но это b2c-компании. Вы предлагаете что-то для b2b-сегмента?

Д. Ч.: Как ни странно, у нас есть b2b-клиенты, которые работают со средним и малым бизнесом. Например, у нас есть компания, которая занимается аутсорсингом бухгалтерских услуг, среди ее клиентов бухгалтеры, и ей удалось успешно построить взаимодействие и поддержку онлайн.

С. И.: Да, это тоже довольно-таки активное сообщество. Хотя здесь получается такой неоднозначный момент. С одной стороны, вроде бы b2b-сегмент, но, с другой стороны, сообщество бухгалтеров — как отдельная тусовка. Хорошо, тогда я задам тебе парадоксальный вопрос: а кому не нужны услуги social CRM?
Д. Ч.: К сожалению, social CRM нужен не всем. Есть даже большие корпоративные клиенты с сотнями тысяч кастомеров, которым social CRM как мертвому припарки. Все потому, что компания в принципе еще не готова к открытым коммуникациям с клиентами, она не готова их впускать в какие-то свои процессы. В целом же social CRM совершенно будет бесполезен компаниям микро-, малого и среднего бизнеса, у которых количество клиентов невелико. Если меньше 30 тыс. клиентов, то активную коммуникацию сложно будет выстроить онлайн.
С. И.: Но ты в своей повседневной деятельности, наверное, накопил уже достаточно опыта общения и взаимодействия с клиентами. Вот скажи, пожалуйста, многие ли из них осознают необходимость социализации взаимоотношений с клиентами? Ты им приводишь какие-то аргументы, они тебе приводят, соответственно, какие-то аргументы в ответ. Вот как обстоит сейчас ситуация, понятно ли им это все?
Д. Ч.: В России сейчас не так много компаний готово активно социализировать взаимоотношения в клиентами. Даже если посмотреть на банальный SMM, на группы во «ВКонтакте», в Facebook, то не так много компаний делает это профессионально и получает какую-то ценность. Соответственно, свое комьюнити на сайте — это, я бы сказал, следующий шаг, еще меньше компаний готовы на это.
С. И.: Кого ты считаешь своими конкурентами? И в чем ваше преимущество по сравнению, например, с UserEcho или Reformal?
Д. Ч.: На текущий момент рынок России и СНГ социальных CRM и комьюнити-платформ, которой является Copiny, практически не конкурентен.

Если брать Reformal, то это сервис обратной связи, который в первую очередь ориентирован на веб-мастеров и полностью бесплатен. Если брать наших товарищей из UserEcho, то, насколько я могу судить, ребята больше сфокусированы на глобальном рынке. Большинство клиентов у коллег — это, скорее всего, Штаты, но точно не Россия. И по доходам Россия значительно отстает от остального мира.

Плюс UserEcho, насколько мне понятно из того, что они делают, больше ориентируются на поддержку пользователей. У них есть соответствующий функционал, например онлайн-чат, которого нет у нас. В свою очередь, мы, во-первых, в настоящий момент сфокусированы на рынке России и СНГ. Во-вторых, мы сфокусированы на корпоративных клиентах. Под «корпоративными» в данном случае я понимаю средний бизнес и небольших корпоративных клиентов, у которых есть потребность взаимодействовать онлайн со своей аудиторией, для этого им подходит комьюнити. И мы, помимо самой платформы, простой лицензии, предоставляем им еще экспертизу по запуску такого комьюнити, услуги аккаунт-менеджера, очень оперативную техническую поддержку и сопровождение.
С. И.: Теперь немножечко о технологиях: какие интеграционные задачи вам обычно приходится решать? У тебя есть какие-нибудь интересные кейсы по интеграции? Сколько времени, сколько трудозатрат уходит?
Д. Ч.: Опять же, исходя из концепции мы стараемся максимально облегчить жизнь нашим клиентам…
С. И.: …и усложнить ее себе.
Д. Ч.: …и усложнить ее себе, да. Брендирование и интеграция в сайт делаются силами наших специалистов. Также помогаем, соответственно, настроить интеграцию в социальные сети, но там все достаточно просто. Из интересных вещей можно отметить, например, интеграцию с Microsoft Dynamics CRM, которую сделали наши партнеры из «АНД Проджект». Было интересно наблюдать за лицами менеджеров из банковской отрасли, когда они сами оставляли сообщение в Facebook, через нашу интеграцию с Facebook это сообщение попадало в Copiny, через интеграцию Copiny с CRM попадало уже в CRM, там обрабатывалось и дальше всё обратно транслировали.
С. И.: Они были впечатлены?
Д. Ч.: Да, было очень интересно.
С. И.: Говорят, у вас было очень интересное решение для Softkey, у которого неплохо развита собственная поддержка клиентов. Там тоже было удивление? Как они восприняли ваше решение?
Д. Ч.: У Softkey есть сообщество, оно больше работает как консультационный центр. Что лично мне нравится в комьюнити Softkey, так это то, что оно помогает привлекать дополнительных клиентов в магазин по куче НЧ-запросов, которые хорошо индексируются. Например, такие запросы есть: «У меня закончилась лицензия Касперского, как мне ее продлить». Соответственно, это короткий путь от вопроса до покупки лицензии непосредственно в интернет-магазине.
С. И.: Насколько я понимаю, вы просто неизбежно должны предлагать клиентам еще и какую-то аналитику. Это так?
Д. Ч.: Аналитика есть, она зашита в платформу. Есть специализированный модуль, который собирает аналитику, генерирует отчеты, делает рассылку на e-mail с актуальными показателями. Плюс у корпоративных клиентов есть аккаунт-менеджер, который спустя некоторое время после внедрения готовит индивидуальный отчет в бумажном виде о том, как запустилось комьюнити, дает какие-то рекомендации.
С. И.: Аналитика доступна для понимания аккаунт-менеджера? Какими-то особыми компетенциями он должен обладать, для того чтобы ее обрабатывать?
Д. Ч.: Нет, там все достаточно очевидно, и цифры понятны.
С. И.: А как вам удалось заполучить в клиенты Evernote? У них все-таки тоже была достаточно развитая поддержка. Такой серьезный клиент, и вдруг он с вами.
Д. Ч.: Написали в корпоративный Twitter Evernote, предложили им использовать Copiny.
С. И.: И через какое время получили ответ?
Д. Ч.: Там все было достаточно быстро. Менеджеры Evernote в России — хорошие прогрессивные ребята, мы с ними встречались, ездили в гости, смотрели. Офис небольшой, все увлечены своим делом и готовы к инновациям.
С. И.: А почему выбрали вас, а не, например, тот же Get Satisfaction?
Д. Ч.: Get Satisfaction не имел локализации на русский язык и, по-моему, до сих пор не имеет. Как раз проблема была в чем? У Evernote был форум, была форма обратной связи, и висел Reformal как сервис сбора идей. В итоге три разрозненных решения мы объединили на одной платформе и добились 70%-го снижения нагрузки на сотрудников поддержки.
С. И.: Ну, предположим, клиент решил воспользоваться вашим сервисом. К какому объему трудозатрат и какой степени вовлеченности персонала эта компания должна быть готова? Может быть, им проще нанять SMM-агентство для взаимодействия, для ведения обратной связи?
Д. Ч.: Практика показывает, что организацию и поддержание работы собственного комьюнити агентство может организовать, но полноценно общаться с клиентами все равно приходится сотрудникам компании.
С. И.: Да, надо знать проблему изнутри. Получается, что клиент может опасаться того, что, воспользовавшись сервисом Copiny, он фактически большую часть сотрудников бросит на решение задач и проблем клиента. Все-таки, несмотря на автоматизацию, это живая связь, живое общение.
Д. Ч.: Часто бывают ситуации, когда сотрудники, которые обрабатывали сто обращений в день по e-mail, начинают по часу рабочего времени уделять на сообщество, при этом количество обращений сокращается в два раза. Все равно компания выигрывает. Это в случае с поддержкой. Если же, скажем, у компании в принципе не было каких-то инструментов для общения с клиентами, то может возникнуть поток, который, безусловно, будет больше, чем до того.
С. И.: Вот мне интересно, Дмитрий, а как ваша бизнес-идеология сочетается с классическим SMM? Она его дополняет, она его заменяет? Как вы можете работать с классическим SMM на одном поле, не толкаясь локтями? Возникает ли у клиентов какая-то дилемма, если они уже работают с SMM-агентством?
Д. Ч.: Иногда бывает, да, сравнивают комьюнити на сайте с группой в соцсети. По сути это взаимодополняющие решения, но никак не конкурирующие в большинстве случаев. Что такое сообщество клиентов? Это клиенты, которые есть, допустим, в интернете…
С. И.: Лояльные бренду?
Д. Ч.: Не обязательно. Просто они объединены тем, что они используют один продукт, у них какой-то общий интерес, связанный с компанией. Эти клиенты могут быть размазаны по различным соцсетям. Они, безусловно, есть на сайте. Они, безусловно, тусуются на каких-то сторонних форумах, о которых компания, в принципе, может не знать. Соответственно, группы в соцсетях — это всего лишь две-три точки контакта, которые покрывают доли процента или проценты от всей имеющейся в интернете аудитории. Например, если взять какой-то банк, который входит в топ-5, там посещаемость сайта будет 1-2 млн уникальных посетителей в месяц. В то же время подписчиков в сообществе в соцсетях дай бог пара сотен тысяч.
С. И.: А система social CRM должна охватить практически всю базу клиентов, да?
Д. Ч.: Такие инструменты, как Copiny, как раз позволяют охватить гораздо больше клиентов, которые есть на сайте.
С. И.: Теоретически всех?
Д. Ч.: Не всех. Еще люди, которые тусуются, например, на Banki.ru, с которыми Copiny никак не взаимодействует. Или просто на каком-то другом банковском форуме. Просто подразумевается, что Copiny позволяет значительно расширить ту аудиторию людей, с которыми такое социальное взаимодействие компания может выстроить.
С. И.: Ну что ж, Дмитрий, теперь детектив и интрига. Вы начинали создавать свой сервис как «облачное» решение для малого и среднего бизнеса и вдруг прошлым летом сделали резкий pivot — обратились к крупному бизнесу. Что стало причиной такого резкого поворота? Кто был инициатором?
Д. Ч.: Основная причина достаточно банальна: малый и средний бизнес не приносил компании практически никаких денег. В какой-то момент получилось так, что у нас было несколько десятков клиентов, ближе к сотне, очень много мелких, которые платили какую-то копеечку, и небольшое количество корпоративных, которые приносили 90% выручки. Из общения с клиентами стало понятно, что у бизнесов, у которых несколько десятков или сотен клиентов, есть деньги, ресурсы на такой способ общения с клиентами. Перед ними задача организовать онлайн-обслуживание, например, или выстроить диалог с клиентами онлайн стоит гораздо острее, нежели перед микро- или малым бизнесом. Это ключевой момент, который мы однажды осознали. Стало понятно, что надо работать с корпоративными клиентами.
С. И.: Сейчас ты описываешь такую красивую теоретическую ситуацию, но все-таки за ней стояли живые люди, конкретные интересы, конкретные решения, сомнения, опасения и т. д. Кто все-таки стал инициатором процесса? Как это все выглядело?
Д. Ч.: Инициатором, безусловно, был я.
С. И.: А как отреагировали инвесторы на это?
Д. Ч.: Ну, у меня, скажем так, опыт работы с инвесторами есть, и он только положительный.
С. И.: Если говорить о Павле Черкашине, то я прекрасно понимаю, да.
Д. Ч.: Ну да, Павел Черкашин, Елена Алексеева из Softline Venture Partners. Только положительные эмоции, ничего плохого сказать не могу. И реакция всегда была положительной. Инвесторы видят, что мы не стоим на месте, что мы растем.
С. И.: Ну а сомнения были в том, что это выстрелит на малом и среднем бизнесе?
Д. Ч.: Сомнения всегда были.
С. И.: И вы решили переориентироваться. Не будет ли это такой же ошибкой, как и первоначальная стратегия? В начале ее формирования вы были убеждены в ее правильности, и сейчас вы приходите тоже абсолютно убежденные в правильности стратегии. Как все это происходило?
Д. Ч.: По результатам трех лет экспериментов могу сказать, что любые предположения должны проверяться и подтверждаться фактами или цифрами. Собственно, тот факт, что малый и средний бизнес не приносил денег компании, наглядно виден в бухгалтерском балансе. То, что есть спрос от корпоративных клиентов, тоже было понятно, поэтому противоречий и вопросов таких не было. Единственное, мы в силу, наверное, моего характера достаточно резко это все делали. Порой без той подготовки, которая требовалась. Но в целом мы точно не прогадали, сместив фокус на корпоративных клиентов.
С. И.: Насколько я понимаю, смещение фокуса на корпоративных клиентов сопровождалась и отменой бесплатных аккаунтов? Когда продукт становится более дорогим, он, естественно, должен выглядеть по-другому. Что потребовалось изменить в системе, для того чтобы соответствовать новым требованиям?
Д. Ч.: Стало понятно, что корпоративные клиенты и малый бизнес хотят совсем разные вещи.
С. И.: Да, у крупного бизнеса другие требования к продукту.
Д. Ч.: Да. Во-первых, усложнение продукта, привнесение в него какого-то дополнительного функционала шло вразрез с тем, чего хотели небольшие компании. Во-вторых, то, что мы продаем за несколько сотен тысяч банку, не может кому-то, пусть в урезанной версии, предоставляться бесплатно. Соответственно, и требования к продукту другие, и к поддержке другие требования. Так как продукт сложнее, его уже нужно внедрять.
С. И.: Вы полностью переработали продукт?
Д. Ч.: Продукт не переработали. Он просто в процессе развития усложнялся, усложнялся, появилась модульность, чего раньше не было. Суть продукта осталась той же, просто он стал сложнее. А все, что вокруг продукта, — обертка позиционирования, процесс продажи, маркетинг, внедрение, сопровождение, — это все очень сильно поменялось.
С. И.: А сейчас, по прошествии времени, какие выводы вы сделали из своего pivot? Выглядит все блестяще, мы знаем показатели — у вас все выросло. Хочу услышать цифры и данные. Какие выводы? Насколько оправдан был этот шаг?

Д. Ч.: За 2013 год относительно 2012 мы выросли почти в три раза.

С. И.: Вывод №1 очевиден.
Д. Ч.: Да. Конечно, у нас выросли и затраты. Но, работая с корпоративными клиентами, в начале пути мы видим, что до потолка еще очень-очень далеко. При работе со средним, малым бизнесом было бы намного сложнее. Условно, если мы продали лицензию за 300 тыс., это значит, что порядка ста компаниям надо было бы продать лицензию по 1000 руб. в месяц.
С. И.: Да.
Д. Ч.: Если, соответственно, тот оборот, который у нас есть, разделить на стоимость лицензии порядка 1000 руб. в месяц, мы получим такое количество компаний, которого просто нет на рынке.
С. И.: Ну что ж, в завершение передачи немножечко еще о тебе в разрезе нашей темы: насколько я знаю, ты на определенном этапе перебрался из Брянска в Москву. Это вынужденное решение? Интересно, стоит ли региональным стартапам в какой-то момент тоже перебираться поближе к центру, чтобы рулить ситуацией более плотно?
Д. Ч.: У меня по этому поводу двоякое чувство и нет сложившегося мнения. Я знаю успешные российские компании, которые работают не в Москве и чувствуют себя отлично: Екатеринбург, Новосибирск, Калининград. Тот же «1С-Битрикс» взять, это компания родом из Калининграда.
С. И.: Я понимаю, но Сергея Рыжикова я чаще встречаю в Москве.
Д. Ч.: А это второй момент! В России, если ты хочешь делать федеральный, скажем так, бизнес или делаешь что-то инновационное, нужно стараться, конечно, быть поближе к Москве. Переезд мой был связан именно с тем, что основные наши клиенты находились в Москве. Соответственно, переориентируясь на корпоративных клиентов, мы разместили офис по продажам и маркетингу именно здесь. В Брянске просто нет ни людей, ни ресурсов, для того чтобы такой офис организовать.
С. И.: Получается, вроде бы и не обязателен переезд в Москву. Но так складывается, что, поскольку клиенты и финансовые потоки здесь, для тех, кому необходимо живое общение в клиентами, видимо, это на сегодняшний момент, к сожалению, единственный путь для развития.
Д. Ч.: Как показывает практика, те, кто не переезжает…
С. И.: …работают в тех сферах, где нет нужды в живой связи с клиентами?
Д. Ч.: Возможно. Но если, например, взять знаменитый Ecwid, компанию Руслана из Ульяновска…
С. И.: …который говорит, что у него собственная Кремниевая долина, в общем-то.
Д. Ч.: В Ульяновске основной офис, где они разрабатывают, но кучу времени он проводит в Москве.
С. И.: Насколько я знаю, в прошлом году ты говорил о том, что в 2013 году Copiny заработает миллион долларов. Удалось ли?
Д. Ч.: К сожалению, не удалось.
С. И.: А в 2014 году?
Д. Ч.: В 2014 году? Пригласите на передачу через год, я вам расскажу.
С. И.: Хорошо, тогда, я думаю, мы так и поступим. Я думаю, что к этому моменту мой вопрос страшно устареет и ты мне скажешь, что речь идет не об одном миллионе, а о пяти, десяти. Рынок слишком быстро меняется.
Д. Ч.: Будем надеяться.
С. И.: Спасибо тебе большое за интересный рассказ! Я думаю, что наши зрители получили представление о том, что такое social CRM, тем более на живом примере, на живом генеральном директоре и его кейсах. Спасибо тебе большое!
Д. Ч.: Спасибо!
С. И.: На этом я прощаюсь с вами, уважаемые телезрители! Это была программа «Бизнес online». Оставайтесь с нашим телеканалом, предлагайте темы, задавайте вопросы. Всего вам доброго, пока!

Развернуть текстовую версию
Комментарии
Похожие видео
Еще видео