Регистрация

Юрий Вировец: охотник за головами — в разных воротничках

6
0
1 904 0
Аудио Текст
13 сентября 2013

В гостях у Александра Плющева один из ведущих российских экспертов в области интернет-рекрутинга, президент компании HeadHunter Юрий Вировец. Он рассказывает о своем жизненном пути, о тех вызовах, с которыми ему пришлось принять, а также анализирует ситуацию, которая сложилась на отечественном рынке труда.

Из передачи вы узнаете:
— когда и как отечественный рекрутинг вырвался в интернет;
— к чему сводятся ключевые проблемы любого стартапа, по версии Юрия Вировца;
— как заручиться доверием потенциальной аудитории;
— в чем заключается специфика рекрутинга в Рунете;
— какие переломные моменты пережила компания HeadHunter в период становления;
— почему универсальные социальные сети не составляют серьезной конкуренции рекрутинговым сервисам;
— и многое другое.

Александр Плющев: Добрый день, уважаемые зрители! Это SeoPult.TV, программа «Удельный вес», меня зовут Александр Плющев, и сегодня у нас один из ведущих экспертов в области интернет-рекрутинга Юрий Вировец, президент компании HeadHunter. Добрый день!
Юрий Вировец: Добрый день!
А. П.: Юра, когда ты вообще занялся хедхантерством?
Ю. В.: Это было… Нет, именно проектом HeadHunter?
А. П.: Нет-нет, интернет рекрутингом, хорошо, чтобы у тебя иллюзий не возникало никаких.
Ю. В.: В конце 1998 года. Как сейчас помню, в декабре 1998 года я впервые пришел работать в кадровое агентство, сел, мне дали компьютер, телефон и сказали: «Ну, вперед, копай!» — и я стал копать. И копал, копал, кстати, довольно успешно: несколько очень интересных людей, помню, нашел, в частности, нового коммерческого директора на Ульяновский автозавод, его тогда только купила «Северсталь», и там была проблема с тем, что автомобили, которые он производил, переезжали за ворота завода и тут же раскупались посредниками, какими-то бандитскими фирмами, и дальше перепродавались втридорога, а завод ничего не получал. И должен был быть человек, который придет и все эти бандитские посреднические фирмы отрежет. И была такая «расстрельная» должность, в общем-то, времена были суровые, но мы нашли такого человека, и до сих пор я этим горжусь.
А. П.: Твой HeadHunter 13 лет существует.
Ю. В.: Да, да, я проработал в агентстве не так долго, потом я понял, что мне лично не очень интересно сидеть и целыми днями рекрутить, это вообще довольно специфический процесс и специфическая работа, и далеко не всем она подходит, и я понял, что мне, в общем-то, не очень интересно этим заниматься. И в тот момент как раз директор и владелец агентства Миша Фролкин затеял интернет-проект и им увлекся, и я, собственно, пришел к нему и сказал: «Давай я буду им рулить», — потому что Миша как раз собирался кого-то искать.
А. П.: Но тогда ваш проект еще не HeadHunter назывался?
Ю. В.: Он назывался не HeadHunter, он назывался National Job Club, тогда была мода такая на английские названия, и, помню, мы домен даже, двухбуквенник nj.ru, купили просто за 20$ обычным путем, был свободный домен. Удивительно! Сейчас такое сложно себе представить.
А. П.: Сейчас это невозможно.
Ю. В.: Вот и, собственно говоря, начали, сначала он NJ Club назывался, потом переименовался в HeadHunter с подачи Кузовкина из РБК.
А. П.: Ну, надо сказать, тоже не русское название.
Ю. В.: HeadHunter — да, потому что тогда был американский сайт, №3, по-моему, в Америке, HeadHunter.net. А главное, что в РБК был домен под это дело зарегистрирован, и они говорят: «Ну, давайте, вот хорошее название», — и тем более мы в тот момент как раз с РБК пытались слиться, вернее, они нас пытались поглотить, но в итоге это не случилось.
А. П.: Как вы первоначально с Фролкиным разделили обязанности?
Ю. В.: Фролкин никогда не претендовал на операционное управление, он человек более визионерского плана, и он всегда говорил, что нужно делать в перспективе, как двигаться.
А. П.: По стратегии.
Ю. В.: Да, он у нас по стратегии. Я занимался всей операционкой, но при этом, надо сказать, «по стратегии» смешно звучит, но он, извините, кучу денег своих личных вложил, и это для меня вообще большой урок того, как делаются стартапы, потому что много есть разных стартаперов, и я всегда, когда с ними общаюсь, вспоминаю Мишу, который в 2000 году вложил личных 200$ тыс., а тогда квартира в Москве стоила 50$ тыс., то есть четыре двухкомнатных квартиры в Москве он из своего кармана достал, сам жил в съемной, вложил в свой стартап. И вот это хороший урок того, как вообще нужно делать стартапы.
А. П.: А вот само по себе агентство People You Need было довольно успешным.
Ю. В.: Ну да, не сказать, что оно было топовое какое-то, но да, деньги приносило.
А. П.: И все-таки вы решили переименовать бренд, это было чисто из-за того что?..
Ю. В.: Из-за конфликта интересов. Нет, очень быстро стало понятно, что интернет-проект National Job Club, потом HeadHunter, противоречит… Ну, есть объективный конфликт интересов между агентством и интернет-проектом, потому что они окучивают одного и того же клиента, и клиент может отдать заказ на исполнение консультантам агентства, а может найти то же самое через интернет. Ну и это, очевидно, порождает конфликт, и было принято решение его развести, дальше Миша полностью вышел из агентства, сначала отдал... Оно существует до сих пор, там произошел management buy-out, то есть люди, которые им рулили, консультанты, его выкупили, оно есть до сих пор.
А. П.: С какими вы столкнулись ключевыми проблемами на начальном этапе развития сервиса?
Ю. В.: Ключевая проблема любого стартапа — это, прежде всего, техническая часть, потому что мы сделали все ошибки, которые можно было сделать, строя техническую платформу, то есть мы использовали неправильные технологии, нанимали неправильных людей, потом все меняли и тоже сделали заново неправильно. В общем, это было тяжелое дело. А с другой стороны, конечно, проблема в маркетинге: когда ты делаешь новый проект, нужно, чтобы люди про тебя узнали, и, какой бы ты ни был замечательный, нужно рассказать об этом людям. Это реклама.

Как бы ни был дешев трафик в интернете, сейчас он уже не дешев, тогда был дешевле, но все равно это деньги, именно поэтому мы в какой-то момент поняли, что, несмотря на все наши усилия, мы своими силами можем максимум 20-ю строчку в Rambler занимать и нам никогда не прыгнуть на первое место, именно поэтому мы и пошли в РБК договариваться.

А. П.: А сколько ушло времени на зарабатывание такого доверия аудитории, ну и, прежде всего, я имею в виду тех, кто претендует на какие-нибудь высокие вакансии?
Ю. В.: Я думаю, что это более или менее сразу произошло, потому что как раз мы и делали сервис, который и подразумевал, что если люди будут им пользоваться, то они ему должны доверять, потому что мы всегда отталкивались от традиционного классифайда, где просто объявление на доске висит, все его видят, мы делали именно сервис с конфиденциальностью, со всякими хитрыми приблудами, как показывать, не показывать свое резюме разным людям и скрывать всякие инструменты для работодателя, фильтрация, поиск... В общем, это реально был сервис, и он такой был первый, и люди действительно сразу более или менее стали доверять. Проблема заключалась в том, что их было очень мало и нам критически было важно нарастить аудиторию.
А. П.: То есть не хватало специалистов на рынке, их просто не было или они просто не шли к вам?
Ю. В.: Нет, люди просто поначалу мало знали про то, что такой сервис существует. Это объективная проблема любого стартапа, нового сервиса.
А. П.: Как ты оцениваешь, когда они узнали, сколько времени прошло?
Ю. В.: Ну, в нашем случае массово кривая пошла вверх по посещаемости года через три. Три года мы ковырялись. Потому что мы и трафик не умели покупать, мы, в общем, ничего не умели делать и до сих пор... Ну, сейчас лучше, конечно!.. Но, я говорю, мы трафик не умели покупать, техническая часть была плохая, постоянно все висело, в общем… Но то, что клиентов мы хорошо обслуживали, — это, пожалуй, единственное на самом деле что позволило выехать. То, что мы реально вкладывались в обслуживание клиентов, то есть мы сидели, звонили, я лично ездил с кучей клиентов встречаться, мы постоянно им что-то дарили, как-то их задабривали, когда у нас висел сайт, старались сохранить их лояльность, и, в общем, клиенты отвечали взаимностью.
А. П.: А насколько вы опирались на опыт западных сервисов такого рода, HeadHunter.net, например?
Ю. В.: Постоянно, постоянно. Естественно, мы все оттуда тырили, конечно, как все делают, это же интернет! Естественно, постоянно смотрели, что происходит, кто что делает. Потом, кстати, стали даже лично общаться со многими людьми из западного e-recruitment. Нормально, да.
А. П.: Но меня интересует, каков процент ваших собственных придумок и каков процент заимствований? Может быть, творческих переработок, я не знаю?
Ю. В.: Ну, я думаю, если объективно, то 50/50, даже, может быть, больше в нашу сторону, потому что многие ключевые, на мой взгляд, фичи придумывал либо я лично, либо Миша, либо мы вместе, потому что невозможно, все-таки у них другое все. То есть ты можешь посмотреть, как делается тот или иной сервис, какова механика движения пользователей. Это можно, но, скажем, весь маркетинг невозможно копировать, а это ключевая вещь.
А. П.: На какие отступления от классической модели пришлось пойти из-за российской специфики? Вообще, много российской специфики в этой модели?
Ю. В.: Да, российской специфики, конечно, много. Вообще, все западные джоб-сайты работают по модели воронки, то есть работодатели размещают вакансию, собирают кучу откликов, дальше они их отсеивают, фильтруют и в итоге получают одного-двух человек, которых нанимают. У нас принципиально другой подход, у нас до сих пор...

Буквально вчера наша служба исследований сделала телефонный опрос, и выяснилось, что до сих пор порядка 43%, по-моему, всех наймов через HeadHunter происходит, когда людей находят в базе.

То есть человек кладет свое резюме, ничего не делает, и его находят в базе. Вот на Западе так не работает вообще, они привыкли опубликовать объявления и сидеть ждать, пока им нападают отклики. Так, чтобы самим ковыряться в базе, — это немыслимо.
А. П.: То есть одна схема — это когда люди ищут работу, а другая — когда работа ищет людей. И у нас работа ищет людей?
Ю. В.: Вот в нашем случае работает 50/50.
А. П.: А как ты думаешь, с чем это связано, почему так?
Ю. В.: С дефицитом людей, все-таки у нас безработица очень низкая, и все 2000-е была очень низкая, и сейчас низкая, и людей не хватает, и, естественно...
А. П.: Поговорим еще об этом под конец нашей программы, а сейчас хотел спросить о каких-то главных, переломных моментах в судьбе HeadHunter.
Ю. В.: Ну, важный переломный момент был, конечно, когда мы договорились с РБК о том, что мы становимся сервисом rabota.rbk.ru и мы получаем ссылку с главной страницы РБК и какое-то количество маркетинга со стороны РБК, и, конечно, вот это позволило рвануть вверх. Это первый важный момент. Второй важный момент — когда мы стали «разводиться» с РБК. Хотя люди довольно сильно конфликтовали, но в итоге сумели договориться. Вот такой хороший пример, когда обе стороны сумели, хотя действительно и они, и мы были готовы развязать атомную войну друг против друга, но в итоге как бы договорились, вот это, мне кажется, делает чести и им и нам.
А. П.: Это все? Что еще было?
Ю. В.: Нет, это важное из важного. Я думаю, что, конечно, очень важным был момент, когда и я и Миша отступили от управления HeadHunter, мы наняли Мишу Жукова, который с 2007 года генеральный директор HeadHunter, и это тоже фундаментальный сдвиг, когда фаундеры передают управление нанятому человеку, это принципиально, и это прошло успешно. Да, это тоже болезненно часто бывает и для фаундеров, и для коллектива. Слава богу, нам как-то это удалось. И третий момент — то, что в итоге это все продали Mail.ru.
А. П.: Тоже об этом скажем. Я еще насчет вех хотел спросить. Мне кажется, я только что вспомнил: или вы по пути купили, а может быть, и не один сервис подобного рода?
Ю. В.: Да, у нас была такая странная эпидемия не эпидемия… Короче, руки чесались. Дело в том, что когда пришел Миллер, он же купил сначала небольшую долю в HeadHunter и довольно много денег вложил в бизнес. И вот ситуация, значит. Довольно много кэша лежит на счету, на дворе 2007 год, все прет вверх и активно развивается, и тут Миллер говорит: а что, ребята, вы что, эти деньги на депозит в Сбербанке положите или что, давайте что-нибудь уже развивайте, покупайте, вперед, вперед, вперед! Вот, и нас охватила эта покупная горячка, то есть мы накупили каких-то... В Прибалтике джоб-сайт мы купили, купили в Израиле, купили сайт Career.ru по рекрутингу студентов, — в общем, много чего мы напокупали, в какие-то стартапы вкладывались. В общем, реально выжила из всего этого Прибалтика, как ни странно, что удивительно. По последим данным, Прибалтика растет быстрее, чем Россия, в этом году. Это к слову. Выжила Прибалтика, выжил сервис Career.ru по студентам, ну и, собственно, все, почти все остальное умерло, Израиль мы продали в итоге, но денег потратили много.
А. П.: Это было, по-моему, как раз когда был бум хедхантерства, и тогда даже и «ВКонтакте» не удержался, кажется, создав «ВШтате.ру», у них было такое?
Ю. В.: Да-да, был такой заход у них.
А. П.: Но не так много выжило после этого, почему не получилось у них?
Ю. В.: Не так много выжило, потому что практика показала, что у больших социальных сетей универсального толка типа Facebook, «ВКонтакте» и прочих не получается совместить entertainment и коммуникацию расслабленную с деловыми какими-то коммуникациями, которые, в частности, включают поиск работы. Именно поэтому успех LinkedIn показывает, что ты изначально должен быть заточен под деловой тип общения, потому что у людей очень четко в голове делится: здесь я с друзьями обсуждаю кошечек, а здесь я по бизнесу общаюсь, про работу, дела и всякое такое. Люди не хотят это видеть в одном месте.

Была масса приложений для Facebook, все эти BranchOut и прочее — именно попытка сделать «пришлепку» на большую социальную сеть, которая позволяла бы найти работу. Вот где они? Их нет, потому что не работает это.

С другой стороны, LinkedIn победоносно шествует по миру, и это, конечно, главный челлендж, в частности, для HeadHunter, потому что в Америке, например, LinkedIn просто вынес Monster совсем, и акции Monster сейчас стоят, не знаю, 5$, а раньше они стоbли 75$, то есть они просто «лежат на полу», а LinkedIn при этом хорошо себя чувствует.
А. П.: Я как раз тебя хотел спросить: о перспективах LinkedIn на российском рынке что ты думаешь?
Ю. В.: Я думаю, что LinkedIn примерно ждет судьба Google, то есть он придет, у них уже есть русский интерфейс, они рано или поздно откроют офис, они «отъедятся»...
А. П.: Как-то очень долго входят. Я LinkedIn, помню...
Ю. В.: Google тоже долго входил. Они придут, «отъедят» свою долю, типа 25-30%, и это будет их край, и прежде всего они споткнутся на волшебном слове «счет-фактура», как на нем споткнулся Google, который, по-моему, в течение то ли двух, то ли трех лет не мог организовать нормальный прием платежей от юрлиц. Вот когда ты должен получить деньги на счет, ты должен распечатать счет, запечатать его в конверт, пропечатать, подписать, отправить его на подпись контрагенту, потом получить от контрагента назад подписанный документ счет-фактуры. И всю эту логистику они просто не понимают, про что это, да. А реально, например, в HeadHunter, мы считали, — это примерно 5-7% себестоимости вообще всей, только чистая бумажная логистика, потому что там десятки тысяч платежей, тебе на каждый платеж нужно четыре листа бумаги, пропечатанной, подписанной, запечатанной в конверт, отправленной и потом еще полученной назад. Это страшная совершенно бюрократическая машина, и западные сервисы пока осознают, им сложно объяснить в штаб-квартире, что это вообще нужно делать, что на это нужно тратить деньги. Вот у Google это заняло не один год, я думаю, что у LinkedIn тоже.
А. П.: Вернемся к HeadHunter. Почему вы решили поменять свою долю акций в HeadHunter на долю в Mail.ru?
Ю. В.: Потому что мы изначально планировали вообще этот сервис сделать на продажу. То есть мы, когда его затевали, с самого начала думали о том, рано или поздно мы его захотим продать, мы не хотим в нем сидеть всю жизнь. И когда пришел Mail.ru... Такое удачное стечение обстоятельств, что сначала Mail.ru купил долю за деньги, потом они собрались на IPO, они стали обмениваться акциями, как раз кризис был, у них денег не было, они предложили меняться акциями. Но, на мой взгляд, это исключительное везение, что в нужный момент — и все, главное, остались, в общем-то, в выигрыше: и Mail.ru, и мы, и, в общем, все хорошо в итоге.
А. П.: Кого вы считаете своими главными клиентами, это соискатели или работодатели?
Ю. В.: Конечно, клиенты — это те, кто платит деньги. Конечно, это работодатели — и это постоянная внутренняя дискуссия, надо сказать, потому что адвокатами работодателей внутри компании выступают продавцы, и продавцы, поскольку приносят деньги в компанию, имеют большой вес, они постоянно давят, например, на разработчиков: сделайте вот эту фичу, сделайте вот эту фичу. А адвокатом соискателей в этом смысле является веб-директор, который отвечает за продукты для соискателей, и, скажем, ему или ей гораздо тяжелее противопоставить, потому что конкуренция за ресурсы разработки постоянно идет, и всегда это сложный выбор: сделать ли эту фичу, улучшив жизнь работодателям, или фичу, которая улучшает жизнь соискателям. Это очень сложный выбор.
А. П.: Насколько сейчас ваш сервис интересен специалистам, претендующим на топовые позиции? То же самое дыхание LinkedIn…
Ю. В.: Да, сейчас действительно HeadHunter превратился в универсальную большую машину, и действительно там есть разные вакансии, и многие люди говорят, что вот, дескать, раньше было не то, раньше-то мы приходили, здесь были только директора, а мы сейчас вместе с дворниками или с водителями. Такая проблема есть, и мы с ней работаем, в частности, мы делаем новый проект, он даже уже отчасти анонсирован, вместе в Ward Howell, он будет как раз нацелен на топовую аудиторию, которую вместе с Ward Howell мы надеемся получить.
А. П.: Мы поговорили о некой конкуренции со стороны LinkedIn, а если в другую сторону посмотреть, насколько вы ощущаете конкуренцию со стороны региональных сервисов подобного рода?
Ю. В.: Сейчас региональные сервисы есть, но нельзя сказать, что они прямо хорошо себя чувствуют все. Вообще, в регионах объективно меньше денег, и сделать хороший сервис довольно сейчас дорого, поскольку программисты везде одинаково дороги, и в этом смысле, конечно, у нас есть преимущество, потому что у нас платформа универсальная на все регионы. Но, с другой стороны, действительно есть сильные региональные сайты. Конечно, бьемся с ними, ну, что делать?
А. П.: А вообще кого вы считаете на данный момент своими конкурентами?
Ю. В.: Ну, главный конкурент — SuperJob, конечно, это как бы наш benchmark, который мы постоянно мониторим, и они нас мониторят, и мы постоянно друг с другом в состоянии такой не войны, но жесткой конкуренции. Как стратегическую, конечно, основную угрозу я рассматриваю LinkedIn, да.
А. П.: А в чем вы видите ваше преимущество сейчас? В сравнении с LinkedIn мы уже поговорили, а вот с SuperJob?
Ю. В.: По сравнению с SuperJob? Ну, хороший вопрос. Разные люди считают по-разному. Некоторые говорят, что у нас лучше интерфейс или удобнее, некоторые говорят, что у них, но если так, по большому счету, то, опять же, я бы сказал, что мы лучше обслуживаем клиентов объективно, потому что мы больше тратим на это усилий и стараемся больше человеческого сервиса здесь привнести, чем они. Я бы так сказал.
А. П.: Ну SuperJob, мне кажется, здорово пиарится.
Ю. В.: Ну да, их слышно, но нас тоже слышно.
А. П.: Например, сейчас.
Ю. В.: Да.

А. П.: А много ли таких людей, которые оставляют свои резюме и у вас, и на SuperJob одновременно?
Ю. В.: Если человек оставил резюме у нас, с вероятностью, по-моему, 26% он оставит резюме и на SuperJob, а если человек оставил резюме на SuperJob, вероятность того, что он оставит его у нас, тоже порядка 30% с чем-то, я боюсь соврать, чуть выше.

А. П.: То есть от четверти до трети старается во всех местах?
Ю. В.: Да, и там и там..
А. П.: Не буду спрашивать, у кого чаще находят.
Ю. В.: Ну почему? Есть объективные данные, мы это проверяли методом телефонных опросов, у нас в течение двух недель находят работу 46% людей, разместивших резюме. В течение двух недель.
А. П.: У вас такой чудесный показатель есть, как HH-индекс.
Ю. В.: Да, есть такой.
А. П.: Он отражает соотношение размещенных на сайте резюме и вакансий.
Ю. В.: Да.
А. П.: Последний раз показатель равнялся единице в августе 2008 года, так? Потом кризис, резюме…
Ю. В.: ...стало сильно больше, да, а потом, начиная с середины 2009 года, все перевернулось назад опять.
А. П.: То есть графики пересеклись в какой-то момент?
Ю. В.: Да, да, да.
А. П.: И сейчас все наоборот?
Ю. В.: Сейчас все наоборот.
А. П.: Это нормально или будет ситуация как-то меняться?
Ю. В.: Ну, вообще не нормально, лучше, когда...
А. П.: …безработица? Для вас.
Ю. В.: Да, лучше… Нет, наоборот, как раз нас-то устраивает ситуация, когда людей найти сложно, потому что нам больше платят в этот момент, но как раз когда был кризис, у нас тоже был кризис по полной программе.
А. П.: Потому что рабочих мест не было?
Ю. В.: Ну да, потому что никто не нанимал, никто не платил. Очень просто — денег нет. Вообще, конечно, для экономики хорошо, когда есть некоторая безработица, когда компании могут найти людей достаточно просто на то, чтобы делать какие-то новые проекты. Вот такая ситуация, как сейчас, то, что все говорят, что, по крайней мере, прекратилась гонка зарплат, и то, как было это в 2006- 2007 году, что людей перекупали: плюс 30% — он здесь поработал, плюс 30% еще зарплаты — он пошел к конкуренту, — вот такого сейчас нет точно, то есть нет перекупки и безумной какой-то гонки предложений. И с этой точки зрения люди стали более осторожны в своем поведении на рынке труда, то есть если раньше человек приходил устраиваться на работу и сразу же размещал резюме в поисках новых предложений, он был уверен, что, так сказать, даже если его сейчас уволят, он в течение очень короткого времени найдет новую работу... Сейчас люди более осторожно себя ведут, и в этом смысле это, может быть, и правильно, да.
А. П.: Как твое ощущение по отраслям? Во-первых, какие специалисты сейчас наиболее вытребованы и как ситуация изменилась за те годы, что существует HeadHunter?
Ю. В.: Всегда самая востребованная специальность в широком смысле — это продавцы.
А. П.: Менеджеры по продажам?
Ю. В.: Ну, назовем их в широком смысле менеджеры по продажам. Это люди, которые приносят деньги в компанию, они могут продавать, не знаю, сложные консалтинговые услуги, могут продавать обувь в магазине, могут продавать что угодно, то есть это люди — front-end компании любой. И такие всегда больше всего востребованы, таких вакансий больше всего. Если говорить по отраслям, то традиционно самыми крупными нашими покупателями являются финансы, IT, строительство, ритейл, — вот четыре главных кита, на которых все стоит.
А. П.: За десять лет какие изменения произошли?

Ю. В.: Выросла доля строительства, то есть финансы и IT всегда были основой нашего благосостояния, а строительство стало активно нанимать людей через интернет сравнительно недавно, года четыре как.

Соответственно, ритейл тоже, да, в основном, потому что ритейл — это массовые вакансии типа кассиров в супермаркете, и их нужно очень много, и пока интернетизация не пришла до кассиров в супермаркете, они тоже относились к интернету насторожено, но сейчас — по полной программе.
А. П.: Какие на этом рынке ожидаются изменения, как ты думаешь, какие предположения?
Ю. В.: Ну, самое главное — это, конечно, миграция на мобильные телефоны, это понятно уже, потому что меняется стиль потребления услуги, когда она у тебя в мобильном телефоне. Например, есть исследование количества заходов на сайт, на сервер вот традиционно кривая выглядит так, что в 9:00 начинается пик, потом он продолжается с коротким перерывом на обед до 18:00, и потом — резкое падение. Вот с появлением массовым мобильных телефонов стало выглядеть по-другому: пик где-то с 8:00 до 9:00, то есть люди едут на работу и в общественном транспорте смотрят вакансии, потом небольшой спад, люди пришли на работу, работают, работают, и потом снова подъем где-то между 22:00 и 23:00, то есть люди сели перед телевизором вечерком, достали свой iPhone и, значит, стали тоже искать вакансии. Меняется вообще стиль потребления услуги, это, мне кажется, коренной сдвиг.
А. П.: Вы в эту сторону движетесь?
Ю. В.: Ну да, конечно, мы делаем приложения, и мы делаем и мобильные версии, хотя, опять же, мобильная версия сайта традиционно считается менее востребованной, чем приложение. Но самое главное, что мы стараемся делать приложения, так сказать, простые, для Android, потому что на iPhone — одно, на Android — другое, и кассиры через андроидные телефоны ищут в основном, и здесь тонкий момент: как сделать так, чтобы твое приложение подходило всем.
А. П.: Если даже не через Symbian!
Ю. В.: Ну, Symbian — это уж совсем… Нет, ну, через Android.
А. П.: Юрий Вировец, президент компании HeadHunter, был сегодня в программе «Удельный вес», это SeoPult.TV, меня зовут Александр Плющев. Большое спасибо!
Ю. В.: Спасибо!
А. П.: И до свидания.

Развернуть текстовую версию
Комментарии
Похожие видео
Еще видео