Регистрация

NIKITA ONLINE: издательский бизнес в онлайн-играх

2
0
457 0
Аудио Текст
13 мая 2013

Что такое поточный издательский бизнес в индустрии онлайн-игр и как найти разработчика игры века? Об этом Александру Ветрову рассказал директор по корпоративным коммуникациям компании NIKITA ONLINE Сергей Колесов.

Из передачи вы узнаете:
— когда и как у NIKITA ONLINE наступил переход от девелоперской модели бизнеса к издательской;
— по какому принципу отбираются проекты в издательский портфель;
— существует ли у NIKITA ONLINE практика предварительного заказа разработчикам, основанного на актуальных данных о рынке и предпочтениях аудитории;
— влияет ли различия в менталитете на популярность азиатских игр в России;
— какое направление издательской деятельности выгоднее: локализация или работа с девелоперами;
— какова продолжительность бизнес-цикла от запуска до окупаемости в сегментах социальных и онлайн-игр;
— насколько в сегодняшних условиях успех издателя зависит от создания и развития собственной инфраструктуры;
— и многое другое.

Александр Ветров: Добрый день, уважаемые телезрители! Это канал SeoPult.TV, в эфире программа «Бизнес online», меня зовут Александр Ветров. Из нашей сегодняшней программы вы узнаете, что такое поточный издательский бизнес в индустрии онлайн-игр и как найти разработчика «игры века». У нас в гостях директор по корпоративным коммуникациям компании NIKITA ONLINE Сергей Колесов. Сергей, здравствуйте!
Сергей Колесов: Здравствуйте!

Сергей Колесов, директор по корпоративным коммуникациям компании NIKITA ONLINE.
Родился в 1985 году в Пензе.
Учился в Пензенском педагогическом государственном университете на факультете иностранных языков.
В 2007 году — директор по PR-проектам компании SUP.
В 2008 году — менеджер по локализации в Electronic Arts.
В 2010 году — директор по корпоративным коммуникациям NIKITA ONLINE.

А. В.: Сережа, в одной из наших передач мы давали прогноз компании J’son & Partners, согласно которому к 2013 году российский рынок онлайн-игр достигнет 1$ млрд. Собственно, на дворе уже 2013 год. Как вы думаете, действительно прогноз осуществился?
С. К.: Вы знаете, поскольку рынок-то меряет не так много компаний в России, J’son & Partners, который этот прогноз дал, наверное, в 2011 году, в 2012 ожидал же, что они свой прогноз, по крайней мере, выполнили. У нас, по оценке за 2012 год, от них же 900$ млн, из них 600$ млн с копейками — это онлайн-игры, клиентские и браузерные, еще 200$ млн с чем-то — социальные игры, и еще 40$ млн — это казуальные игры: «Тетрисы», «Арканоиды», вот такого рода.
А. В.: То есть получается, что к 2013 году 900$ млн…
С. К.: Ну, почти.
А. В.: …еще 100$ млн, и когда примерно, с вашей точки зрения, достигнет?
С. К.: Я думаю, что уже, потому что это данные по итогам 2012-го, а у нас уже апрель.
А. В.: Хорошо, давайте поговорим о вашей компании. Итак, NIKITA ONLINE. В свое время вы назвали себя первой игровой компанией России. На чем основаны такие заявления?
С. К.: Только на хронологии, потому что компания первая с точки зрения возраста. В 1991 году она была создана. По большому счету, она ровесница самой игровой индустрии в России, то есть 1991 год — это год образования нашей страны, Российской Федерации, и в 1991 же году…
А. В.: То есть вы ровесники?
С. К.: Абсолютно ровесники, и первая игра, которая была выпущена, называлась «Перестройка». Ассоциативная связка очень правильная была.
А. В.: В вашем портфеле сейчас более 100 собственных игр и около 50 локализаций, правильно мы понимаем? На данный момент вы ведете 20 проектов.
С. К.: Да.
А. В.: Из них только один проект, насколько я знаю, WebRacing — это ваша собственная игра, которую вы разрабатываете, и еще пять — это та ростовская компания, которая тоже входит в вашу империю. Получается, из 20 только в 6 играх вы выступаете как девелоперы?
С. К.: Да.
А. В.: А все остальное — это уже, так скажем, издательская деятельность. Когда вы поняли, что пора переходить от девелоперского бизнеса к издательскому?
С. К.: Давайте разделим историю компании на две части. Она начиналась как NIKITA, перед тем как стать NIKITA ONLINE в 2007 году. Шестнадцать лет компания просуществовала без суффикса ONLINE. Про это время я могу рассказать только очень шапочно, потому что, когда компания создавалась, я пошел в начальную школу и по определенным причинам не помню деталей. Смотрите, в 2003 году мы создали и выпустили «Сферу», это первая в России клиентская онлайн-игра. Она вышла на год раньше World of Warcraft, и спустя четыре с половиной года мы начали онлайн-игры не столько разрабатывать, сколько издавать. Это необходимость была, не от хорошей жизни, потому что количество контента ограничено, производственные мощности и нашей студии ростовской, да и вообще всех российских разработчиков ограничены, а деньги зарабатывать очень хотелось. Посмотрели вокруг, увидели, что корейцы замечательным образом знают, как делать онлайн-игры, и запустили игру Rappelz в 2007 году. И ее финансовые показатели оказались очень хороши. Буквально вчера мы их посмотрели уже по итогам четырехлетнего периода, и эта игра, конечно, совершенно космическая в плане приносимого дохода. И когда мы поняли, что лицензированные игры могут приносить вполне сравнимые деньги, если не большие по сравнению с теми, которые разрабатываешь сам, а геморроя-то меньше, мы поняли, что надо издавать.
А. В.: Ну и оставались бы тогда исключительно издательством. Почему вы, тем не менее, разрабатываете свои игры, ведете эту работу?
С. К.: Диверсификация, чтобы не класть все яйца в одну корзину. Давайте вкратце для зрителей поясним, что собой представляет издательство онлайн-игр. Вы покупаете лицензию разработчика, обычно это несколько сотен тысяч долларов, может быть, до миллиона — в зависимости от уровня тайтла. После этого вы берете на себя обязанность в определенные сроки эту игру запустить на территории, перевести и запустить, также часто подписываетесь на какой-то маркетинговый бюджет, на рекламные траты. И после этого каждый месяц вы платите от 20 до 30% так называемых роялти, то есть ваш доход, 20-30% от него, вы отдаете разработчику. При этом разработчики, стараясь перестраховаться, обговаривают такую вещь, как гарантии. Гарантии — это тот минимум роялти, который вы заплатите независимо от того, сколько заработаете сами. Если это от вашего дохода не 30%, а 90%, значит, вам не повезло. Поэтому эта модель тоже рискованная, и, чтобы риски диверсифицировать, имеет смысл попробовать сделать что-то свое, потому что, когда вы делаете свое, вы рискуете гораздо сильнее на стадии разработки. Вы вкладываете, вкладываете, и до момента первой отдачи может пройти года, два, три. Но зато, если вы все-таки доведете проект до конца, там уже все 100% прибыли ваши. Это первый риск, который таким образом устраняется. Второй риск — это отсутствие контроля за игрой: когда вы ее лицензируете, вы особенно повлиять на нее можете. И пример из нашей практики: у игры Rappelz на третий, наверное, год существования... нет, на четвертый сменилась команда разработчиков. Новая команда в первом же обновлении, которое она сделала, сильно изменила баланс. Все издатели по всему миру пришли в ужас, поскольку это вызвало сильное недовольство игроков, и пока разработчики не сделали все как было, мы очень сильно страдали. С нашим продуктом, естественно, мы от этого застрахованы.
А. В.: То есть в качестве издателя вы таким образом реализуете свои девелоперские компетенции, да? А какие-то еще яркие примеры можете привести, как вы контролируете процесс, что вы делаете, может быть, пошагово?
С. К.: Смотрите, когда издаешь уже пять-десять игр и аккумулируешь информацию о том, например, какие продукты… Важный момент, о которым я не сказал. Собственно, я вам описал бизнес-модель, ее затратную сторону, за что мы платим. На чем мы зарабатываем? Когда мы издаем условно бесплатные игры — а это все игры, которые мы издаем на данный момент, — мы зарабатываем на том, что игроки могут, заплатив какую-то копеечку, усилить своих персонажей, получить какой-то бонус. Если им лень самостоятельно это получать, не хочется тратить свое время, они могут ускориться, заплатив за это деньги. Но все не так просто, потому что физически эту вещь — майку, джинсы — не так просто продать. Нужно понимать, что нужно людям. А вот виртуальные вещи продавать совсем сложно, потому что в каждой игре свой баланс, и когда мы оперируем 5, 10, 15 играми, мы можем увидеть, что людям действительно надо. Мы можем увидеть, что людям нравится в хардкорных играх, что людям нравится в более казуальных играх, мы можем проследить их модели поведения, и на основе этой информации мы можем улучшать свой продукт, делать его более конкурентоспособным.

Мы, условно говоря, издавая чужие игры, подпитываемся их опытом.

А. В.: А мне интересно, это бизнес-модель для большой компании, такой как ваша, можно сказать, уже империи, или в принципе идеальная бизнес-модель для онлайн-игр в России?
С. К.: Идеальной бизнес-модели нет. Это очень интересный вопрос, потому что если кто-то вам придет и скажет, что вот так надо делать, то, скорее всего, он или искренне заблуждается, или вас хочет ввести в заблуждение, потому что все меняется так быстро! Появились социальные сети, появились игры для мобильных платформ, и никто на самом-то деле не знает, как правильно. Но это один из вариантов, как можно диверсифицировать риски. Поэтому, если есть возможность параллельно вести свою разработку и издавать чужие игры, это имеет смысл. Но это далеко не единственно возможный вариант, я бы не сказал, что это панацея.
А. В.: Сережа, скажите, а какова сейчас структура ваших проектов? Я знаю, что вы с четырьмя российскими компаниями взаимодействуете и, конечно, выходите на международный рынок, но эти китайские и южнокорейские компании используете для локализации продуктов здесь, правильно я понимаю?
С. К.: Да, все совершенно верно.
А. В.: То есть, собственно, структура взаимодействия именно такая.
С. К.: Структура, вот эта разбивка по компаниям, по их «национальности» совершенно верная. Небольшой нюанс — то, что у нас есть две модели взаимодействия с разработчиками. Первая модель лицензионная: мы платим тот самый лицензионный платеж, о котором я упомянул, и потом получаем все права на игру, но какой-то период ее раскручиваем. Вторая модель взаимодействия — это revenue share, это когда мы не платим лицензионный платеж, а просто продвигаем игру среди своей аудитории, которая уже больше 10 млн человек. Но та доля прибыли, которая отправляется к разработчику, существенно выше, то есть вместо 20-30 она может быть 40%. Соответственно, с российским компаниями мы пока преимущественно работаем по второй модели.
А. В.: А по структуре самих игр?
С. К.: Навскидку половина — это довольно хардкорные, фэнтезийные ролевые игры, а половина — это игры более казуальные: построить ферму, королевство, найти предметы в комнате. Такого рода.
А. В.: А по какому принципу вы сейчас отбираете проекты в свой портфель?
С. К.: Долгое время у нас эти принципы менялись буквально каждый год, поскольку это самый главный вопрос в издательском бизнесе: как набрать в свой портфель проекты? Есть контент хороший — есть деньги, скорее всего, ты его сможешь монетизировать, нет — не будет ничего. Вот давайте немножечко в сторону отойду и сразу вернусь к вашему вопросу. Есть два противоположных мнения: первое сводится к тому, что опытный издатель может монетизировать что угодно, независимо от качества, в этом как бы его компетенция — монетизировать немонетизируемое. Это один экстремум. Второй экстремум — это если люди говорят: «Издатель не нужен, если есть хороший контент, он сам себя монетизирует.» Ни то, ни другое не верно, истина где-то посередине. Если контент ужасен, то ни один издатель его вам не монетизирует, это я совершенно точно говорю. Если контент очень хорош, но нет никакой маркетинговой поддержки, к сожалению, ничего хорошего не выйдет, по крайней мере на интернетном рынке. Если на мобильных платформах теоретически есть возможность попасть на глаза редактору Apple или Google, чтобы он вас вывел в топ сам, без издателя, в «Рекомендуемое», то в нашем рынке нет, потому что стоимость привлечения пользователя колоссальная, это сотни долларов, только чтобы привлечь его, платящего, а сколько он заплатит, другой вопрос. И поэтому, возвращаясь, собственно, к параметрам отбора, это ключевая вещь, которую мы постоянно модифицируем. На основании последних наших данных мы пришли к выводу, что имеет смысл очень внимательно смотреть на глубину игры именно по той самой причине: высока стоимость привлечения игрока, срок монетизации — несколько месяцев. Если игра не предоставляет достаточного количества контента, вы просто не успеете игрока монетизировать, он ее пройдет и отправится играть в другие игры.
А. В.: А есть такие случаи, когда без издателя, тем не менее, игра вышла и благополучно существует?
С. К.: Без издателя… На нашем рынке, я думаю, это World of Tanks, то есть она разработала ее и сама же ее издала.
А. В.: Единственная, получается, игра, да?
С. К.: Да, из тех, что приходят мне в голову, это, наверное, единственная игра. Мы даже свою «Сферу» в 2003 году на пустом рынке, надо заметить, издавали не сами, а с 1С и с «Яндексом», хотя рынок был пустой. А уж на таком конкурентном, как сейчас… Но опять же, как вы говорите: «Разработать и издать». Мы-то, получается, и разработчик и издатель в такой структуре. Конечно, сами разработали, сами издали. Но если издательских компетенций нет, маркетинговых бюджетов нет, то, чтобы издать ее с нуля и «улететь в космос»... Кроме World of Tanks я не вспомню.
А. В.: А скажите, вы используете систему предзаказов?
С. К.: Предзаказы наших продуктов, которые мы разрабатываем?
А. В.: Ну да, то есть вы как издатель приходите в девелоперскую компанию и говорите: «Вот мы хотим посмотреть, что вы сделаете. Вы, пожалуйста, сделайте один продукт, мы посмотрим и дальше поглядим, будем ли мы заключать с вами договор и продолжать взаимоотношения». Вот такая система есть у вас, работает она?
С. К.: Система на самом деле интересная, но мы ее не используем, поскольку она очень рискованная. Возможно, если бы мы в полной мере были империей… Вы нас наградили титулом «империя», но все-таки империя — это Disney или Electronic Arts, мы чуть меньше пока еще. И для нас это очень рискованно, поскольку получается, что если вы хотите сделать предзаказ у студии-разработчика, то вы должны его оплатить, так как они будут делать игру под вас.
А. В.: Естественно.
С. К.: То есть вы будете финансировать их разработку частично или полностью, это как договоритесь. Поэтому мы все-таки предпочитаем работать с уже готовыми продуктами, модифицируя их в случае необходимости больше косметически или осуществляя какое-то изменение баланса, не грандиозное. Но при этом, как я вам уже сказал, сейчас мы перешли к пониманию того, что чем больше контента в игре, тем больше шансов на успех, а если игра только разработана, особенно онлайновая игра, то, скорее всего, контента там мало. Поэтому мы все более и более осторожны с покупками новых тайтлов и смотрим на игры, которые уже несколько лет запущены в других станах.
А. В.: А скажите, вы на 100% контролируете процесс создания игры, учитывая, что у вас самих большой опыт создания игр?
С. К.: Наших — да. То есть у нас, несмотря на то что наша ростовская студия называется «Студия 61» в честь кода Ростова-на-Дону, в креативном плане абсолютно свободна, они предлагают идеи, они разрабатывают гейм-дизайн, мы, конечно, оставляем за собой право какие-то вещи модифицировать или предлагать свое видение, просто на основании издательского опыта. Поэтому такого контроля, микроменеджмента, чтобы стоять над душой и переписывать диалоги, конечно, нет. Ни один разработчик на это не пойдет, а если пойдет, то, скорее всего, это совсем ужремесленник. Но контроль есть.
А. В.: Со «Студией 61» все ясно, а с другими российскими девелоперами вы как работаете, берете готовые продукты?
С. К.: Зависит от условий. Если мы идем по нашей стандартной лицензионной модели или revenue share, то мы не занимаемся продюсированием, мы можем дать какие-то общие советы. Например, одна из первых русских игр, которую мы запустили, я не буду ее называть, можно посмотреть на нашем сайте просто по хронологии в разделе «История»…
А. В.: А почему вы не будете ее называть?
С. К.: Ну, потому что получается, что… Да могу и назвать, в общем-то.

Игра «Я феодал», которая была запущена у нас года полтора назад, и она монетизировалась не очень хорошо. После того как наш технический директор дал несколько советов в плане того, как можно монетизацию улучшить, чтобы вам не соврать, [дохода] минимум на 80% стало больше собираться.

Вот это пример издательской компетенции на практике. Притом изменения не были колоссальными, для этого не пришлось пол-игры переделывать, для этого пришлось поменять в балансе несколько цифр.
А. В.: Антон Аграновский, директор компании Destiny Development, в одной из наших программ говорил о том, что с китайцами и корейцами очень сложно работать в плане того, что у нас разные менталитеты. То есть красивые получаются продукты, красочные, замечательные, но воспринимаются они российской аудиторией довольно сложно, потому что у нас менталитеты разные. Вы сталкиваетесь с этой проблемой?
С. К.: Да, конечно, мы просто сразу отсекаем все то, что мы называем «покемонообразное», то, что чисто визуально никак не пойдет у нас. Это видно. Отставив это в сторону, я должен сказать: вы удивитесь, сам удивляюсь до сих пор, но корейские игры по-прежнему пользуются наибольшей популярностью в России. Я не знаю, почему у нас так в унисон российская душа и корейская играют, но то, что делает корейцы в плане баланса, в плане игровых механик, в России находит отклик. А если это назвать одним словом, то это хардкор, то есть корейские игры специализируются на том, что вам надо часами очень серьезно «зарубаться», чтобы своего персонажа вырастить. Если игры более легкомысленные, что ли: короткие сессии на 30 минут — зашел, поразвивался и вышел. А корейцы так не любят, корейцы любят, чтобы все основательно, фундаментально, и чтобы если засесть, то часа на три.
А. В.: Вот по вашему опыту, какое направление издательской деятельности наиболее выгодное? Заниматься исключительно локализацией, или работать с девелоперами, или сочетать, как это делаете вы?
С. К.: Наиболее выгодно — это найти взрывную игру и локализовать ее. Даже при всех тех рисках, которые я описал, то есть отсутствии контроля… Нет, я вам все соврал! Смотрите, самое выгодное — наименее реалистичное. Если построить график реалистичности и выгоды, то это будет график обратно пропорциональный: чем больше реалистичности, тем меньше выгоды. Так вот, самый нереалистичный, самый выгодный сценарий — это разработать взрывную игру, которая всех порвет. На ступеньку более реалистичный, чуть менее выгодный, но все еще замечательный вариант — это лицензировать такую игру, то есть найти у кого-то игру, которая тоже всех взорвет, но которую вы полностью не контролируете. Тоже прекрасный вариант! Все остальные варианты — это компромиссы. Либо лицензировать игры со средней прибыльностью, либо самим разрабатывать игры со средней прибыльностью. И вот когда мы доходим до этой срединной ступеньки, то там уже все-таки выгоднее игры со средней прибыльностью лицензировать, чем издавать, потому что если ты и зарабатываешь средне, то лучше и рисковать средне. Дело в том, что риски при разработке игр одинаковые. Независимо от того, выстрелила твоя игра или нет, ты на ее разработку несколько миллионов, а то и десятков миллионов угрохал. А когда ты лицензируешь игры, которые принесут тебе среднее количество денег, скорее всего, ты это понимаешь еще на этапе осмотра, и лицензионный платеж будет тоже не такой грандиозный.
А. В.: Сергей, а какова на сегодняшний день цена вашего одного проекта? В среднем, естественно.
С. К.: Лицензировать, вы имеете в виду?
А. В.: Да.
С. К.: В среднем… Слушайте, я вам не могу сказать, но это несколько сотен тысяч долларов, лицензионный платеж.
А. В.: А какова?..
С. К.: И примерно столько же, извините, на гарантии, на гарантии примерно три года игры. Это больше 0,5$ млн точно.
А. В.: А какова продолжительность бизнес-цикла, от запуска до окупаемости?
С. К.: Наверное, год.
А. В.: Это в среднем, я так понимаю?
С. К.: В среднем, поближе к хорошему случаю. При этом цикл жизни самой игры... Вот мы как раз сейчас и начинаем наблюдать, потому что мы ни одной лицензированной игры еще не закрыли, и Rappelz, наша первая лицензированная игра, уже четыре года существует, больше четырех лет, и ближайшие три года по плану мы ее закрывать не собираемся. Поэтому если все пойдет так, как мы планировали, то, наверное, лет семь, можно будет говорить об этом.
А. В.: А насколько успех издательства зависит от собственной инфраструктуры? Ну вот, например, у вас есть игровой портал GameXP, обязательно ли иметь свою инфраструктуру, чтобы быть успешным на этом рынке?
С. К.: Да, я считаю, что обязательно, и независимо от масштаба все игроки к этому приходят. Electronic Arts создала свой инфраструктурный проект, называется Origin, в котором они продают уже даже не только свои продукты, но и сторонние, других издателей. То же самое сделала Valve с проектом Steam, это не такой vanity project, это не проект тщеславия, который сделан только для того, чтобы он у тебя был.

У инфраструктурных решений есть очень серьезная экономическая подоплека, потому что, когда стоимость привлечения пользователя растет, становится все менее и менее целесообразно привлекать его только в один проект.

Ты привлек его в один проект, ему не понравилось что-то, и он ушел, не заплатив. Да ладно бы еще ушел, не заплатив, ушел совсем, то есть даже не играет. Нет цели, чтобы все платили, это невозможно, но чтобы хотя бы время проводили с нами и создавали массовость. Но если есть инфраструктура, при которой пользователю удобно перейти в другой твой проект, гораздо больше шансов, что ты этого пользователя сохранишь на годы. Мы первые в России придумали такую фишку, как единая игровая валюта. Купил эту валюту, GXP она называется, и ты можешь ею расплачиваться в любом из наших проектов. Таким образом, наша валюта ликвидна, поскольку ею можно расплатиться не в одном проекте, а в 20. И когда мы запускаем новый продукт, что происходит? Некоторые из наших игр запускаются вообще сначала без покупки внешней рекламы, мы ее ставим в наш портал, мы ее продвигаем среди 10 млн наших пользователей, и часто этого хватает для серьезного запуска. Если этой пользовательской базы у вас нет, если вы ее не сумели аккумулировать в каком-то одном месте, то каждый раз при запуске каждой новой игры вы тратите деньги на привлечение, причем все больше и больше.
А. В.: Чуть-чуть посмотрим в будущее. Что ждет издательский бизнес в России?
С. К.: Хрустального шара нет, но мое личное мнение — вот сейчас я разделяю мнение моей компании, поскольку я не знаю, что думают акционеры на этот счет, — заключается в том, что будет вторая волна консолидации. Первая волна консолидации прошла, когда многие издатели объединились в известный холдинг, который Mail.ru потом выкупил, и он стал основной для Mail.ru Games. И мне кажется, что в течение лет трех придет вторая волна, и либо кто-то из текущих игроков станет еще крупнее, либо вторую волну консолидации подомнет под себя кое-кто из других игроков. Поскольку сейчас у нас создаются медийные холдинги, например «Рамблер-Афиша» слился с SUP Media, а ONEXIM Group приобрел себе РБК, возможно, кто-то из этих игроков захочет себе и игрушек тоже. В таком случае второй консолидированный холдинг отойдет к ним, и у нас будет, например, Mail.ru в качестве одного такого мейджора. И этот новый либо же Mail.ru, например, себе докупит то, чего у него еще нет. Это первый тренд. Второй тренд, что все то же самое, но придет западный игрок в Россию и сделает то же самое, в принципе, поскольку консолидация, я лично в этом уверен, произойдет. Я бы все-таки думал, что консолидироваться будут на базе какого-то российского холдинга, потому что западные игроки сами себя чувствуют не очень хорошо. И даже те, кто пришли в Россию. Например Electronic Arts. Я знаю, что, когда я там работал, компания недовыполняла план раза в два. Западные игроки в своих отчетах акционерам по-прежнему называют Россию очень перспективным и важным рынком, но, по большому счету, работать здесь не так просто, и те, кто сюда еще не вышли, уже сюда не торопятся.
А. В.: А почему такое происходит? Что с ними не так, почему они никак не могут занять наш рынок? Или что с нами не так, что мы не реагируем на их посыл?
С. К.: Честно, я не знаю. У меня есть ощущение, что это связано с тем, что западные игроки просто дольше перестраиваются. Взять ту же самую Electronic Arts. Она для онлайнового рынка предложила игру Warhammer Online, эта игра очень качественно сделана, на мой вкус, не менее качественно, чем World of Warcraft, и она тоже по подписке, но не пошла, вот не захотели люди. В России люди играют либо в World of Warcraft по подписке, либо бесплатно, как это объяснить, я не знаю. Это просто данность. Но поскольку компания маленькая, ты можешь эту информацию как издатель получить, переосмыслить что-то и стратегию изменить. Когда у твоей компании 6 тыс. человек, Россия у тебя — один из микроскопических твоих офисов, и пока информация вот от этого рецептора по нерву дойдет до мозга, который находится в городе Редвуд, в США, пройдет года четыре, и все это уже будет неактуально. И, по большому счету, когда я говорю, что какая-то компания недовыполняет план в России, когда какой-то локальный офис недовыполняет план в России, надо понимать, что по его меркам это большое недовыполнение, в два раза или на 30%, а по меркам головной компании это все доли процента в их обороте. Просто отсутствие фокуса. Притом что Россию по привычке называют важным рынком, фокусироваться на ней никто всерьез не хочет. Есть Китай, в котором живет в десять раз больше людей, есть Индия, в которой живет раз в шесть больше людей, чем в России, есть та же самая Южная Корея, в которой людей живет пока поменьше, но которая значительно более интернетизирована. В этом дело. Поэтому спасение российских утопающих, скорее всего, будет делом рук российских же людей.
А. В.: Спасибо, Сергей! Я думаю, что об играх можно говорить бесконечно, об издательском бизнесе в этой индустрии тоже, но тем не менее на что-то вы нам раскрыли глаза. Спасибо большое! Я напоминаю нашим зрителям, у нас в гостях был директор по корпоративным коммуникациям компании NIKITA ONLINE Сергей Колесов. Меня зовут Александр Ветров, я желаю всем играть, но не заиграться. Это была программа «Бизнес online». Пока!

Развернуть текстовую версию
Комментарии