Регистрация
Зарегистрируйся на сайте и получи доступ к полному контенту сайта и подпискам бесплатно!

Куда движется Job.ru?

1
0
478 0
Аудио Текст
30 августа 2013

Во второй части интервью мы расспросили Анну Имас о карьерном пути, который привел ее в Job.ru, о том, какую стратегию она готовит для этой компании, о стартапе, который она сама, возможно, запустит, а также получили ценный совет по прохождению собеседований.

Из передачи вы узнаете:
— почему Анна Имас проработала в Enter.ru всего полгода и зачем пришла в Job.ru;
— какова стратегия Job.ru в борьбе за лидерство;
— чем отличается работа в Job.ru от работы в HeadHunter.ru;
— чем отличается хантинг в регионах от столичного;
— и многое другое.

Сергей Иванов: Добрый день, уважаемые телезрители! В эфире программа «Бизнес online» и я, Сергей Иванов. Мы продолжаем нашу увлекательную беседу с генеральным директором компании Job.ru Анной Имас.

Анна Имас, генеральный директор Job.ru.
Родилась в 1975 году.
Выпускница филологического факультета КГПУ им. Циолковского.
C января 2003 по июнь 2004 года — менеджер по спецпроектам Ward Howell International.
С июня 2004 по ноябрь 2004 года — CBD в Oil & Capital.
С декабря 2004 по октябрь 2011 года — директор по продуктам HeadHunter.
С ноября 2011 по август 2012 года — руководитель департамента развития продуктов «Консультант+».?
С августа 2012 по декабрь 2012 года — директор по электронной коммерции в Enter.ru.
С июля 2013 — генеральный директор Job.ru.

С. И.: Анна, еще раз привет! В прошлой передаче, в первой ее части, мы говорили о рынке и о новых трендах, о новых стартапах, о новых угрозах традиционным джоб-сервисам, а теперь поговорим, наверное, о тебе и о твоей новой работе в Job.ru, не возражаешь?
Анна Имас: Давай.
С. И.: Анна, тогда первый вопрос: почему вы заинтересовались работой в Job.ru? Что привело туда?
А. И.: Понятно, что это на пересечении двух магистральных интересов. Это моя первая работа в качестве CEO, и, на мой взгляд, это красиво и интересно, потому что это знакомая мне предметная область. На пересечении двух магистральных направлений существуют, конечно, новые какие-то сущности. Условно, мне кажется, я знаю, как изменить ситуацию, и это меня очень бодрит, это то, что называется челленджем. Мне кажется, что у меня есть шанс изменить картину рынка.
С. И.: А в компании Enter.ru был какой-то челлендж?
А. И.: Да.
С. И.: Почему вы ушли спустя полгода?
А. И.: Челлендж был. Если мы говорим обо мне как о личности, да?
С. И.: Да.
А. И.: Челлендж был еще и в том, что это оказался мой первый опыт прямого управления разработкой. У меня были разработка, маркетинг, продукты и контентная редакция, и это был мой первый опыт работы в digital. Я честно пытаюсь ответить себе на вопрос, повторила бы я свой опыт, пришла бы я в Enter.ru и поработала бы я там те самые пять месяцев?
С. И.: Чтобы освоить тот самый digital?
А. И.: Да. И я говорю «да». Возможно, я себе лукавлю, обманываю, но мне кажется, что я пошла бы, потому что это меня драйвило, я чувствовала себя молодой, я интенсивно работала, я достигала таких результатов, которые меня бодрили и которыми я гордилась, и это было круто, да.
С. И.: Проглядывается какая-то цепочка, если сдвинуть все в прошлое: действительно, придя из джоб-бизнеса в digital, набрав там новых, как говорится, скиллов себе, вернуться опять в эту сферу, для того чтобы применить это на новом каком-то уровне?
А. И.: Ну, не только. Знаете, это красивая история.
С. И.: Это сейчас она уже сплетается, да.
А. И.: А еще вторая, сопутствующая — это прийти в digital, чтобы понять, что digital не для меня, если быть честной.
С. И.: Но тем не менее он тянется уже «хвостом».
А. И.: Да, и тем не менее, конечно, те компетенции, которые удалось мне схватить, я считаю, что пришло время их применять, да, в Job.ru.
С. И.: Ну хорошо, тогда сложив воедино все эти составляющие, о которых мы поговорили, собираетесь ли вы сейчас превратить Job.ru в лидера? Есть такой челлендж, стоит?
А. И.: Это ж тоже такая философия. Если у тебя нет амбиций стать генералом, скорее всего, у тебя вообще ничего и не получится. Понятно, что я хочу лидировать, я хочу доминировать во всех смыслах этого слова, но нужно понимать, как к этой доминантности стоит двигаться.
С. И.: Да, я вопрос, конечно, задал такой смешной, но за ним следует второй, и для этого должна быть какая-то стратегия. Есть ли она, существует? Или она формируется сейчас?
А. И.: Стратегия общими мазками я думаю, понятна, в ближайшее время она будет оцифрована и будет активно внедряться. Стратегия напрямую зависит от того, в какой точке находится компания в своем развитии.
С. И.: Да, в какой точке, мы уже говорили в предыдущей передаче, мы говорили о том, что он находится на третьем или на четвертом месте, хотя, в общем-то…
А. И.: Это в среднем по больнице.
С. И.: Да, в среднем по больнице, параметры могут быть разные.
А. И.: Да, параметры могут быть разные. Если членить этот бизнес на составляющие, то получится, что в регионах мы лидеры, и, по сути, стратегия заключается в том, чтобы держать там лидирующие позиции и бороться и за объем рынка, и за долю рынка, да. И понятно, что инструмент стратегии — это экономика масштаба, это оптимизация процессов, циклов, это повышение общей эффективности.
С. И.: Это мы сейчас говорим об одном из вариантов или об основном варианте стратегии?
А. И.: В регионах это абсолютно точно повышение эффективности за счет оптимизации процессов, и да, я думаю, что так победим.
С. И.: А рынок труда столицы высокотехнологичный, я думаю, что это большой в финансовом выражении кусок пирога. Вы оставляете его?
А. И.: Здесь проблемнее.

Если говорить про Москву, мы ищем ту нишу, в которой мы можем быть конкурентными, и смотрим, куда нам двигаться. Если мы говорим про клиентскую сегментацию, то упор нам нужно делать на компании, которые занимаются масс-рекрутментом, это в большой степени средние и крупные компании.

В Москве мелкие компании и так наши, это наследие газеты, и компании с эпизодической потребностью в найме и так к нам приходят, нас знают, нас любят, и мы закрываем их потребности.
С. И.: Но пул лояльных пользователей не вымывается? Ведь в любом случае они «сидели» раньше на другом, привязаны были к другому носителю, к газете, и с переходом в цифровую среду…
А. И.: Если в офлайне не поменялся цикл принятия решений и найма, то есть сегодня генеральный сказал: «Завтра мне нужен секретарь, или бухгалтер, или водитель», — я бегу в газету с чеком, публикую вакансию «Нужен бухгалтер», или покупаю баннер, или публикую вакансию на сайте. Тут все просто. Если мне нужен клерк или «синий воротничок», я действую так. Если потребность у меня эпизодическая, то лояльность не размывается, потому что первое, что срабатывает по щелчку «Нужно закрыть вакансию», — это бренд, к которому я как представитель средней компании лоялен уже давно. Здесь я проблем не вижу, здесь нужно укреплять отношения с существующими клиентами. Что касается крупных и средних компаний, если мы говорим про масс-рекрутмент, то необходимо вводить, конечно, новые сервисы.
С. И.: Вообще на весь Job.ru, или только на регионы, или только на Москву, или как? Если мы говорим, что у нас сейчас замечательная ситуация на региональном рынке, а он, как мы понимаем, достаточно консервативен, и, может быть, там иногда что-то лучше не трогать.
А. И.: Я делю рынки по тому, кто платит — региональные представительства компании или Москва. Понятно, что, например, в Москве для подбора тех же самых продавцов в «Ашан» нужны не только соискатели из Москвы, но и соискатели из регионов, поэтому, говоря о московском рынке, я имею в виду соискателей Job.ru «тотальных», общих.
С. И.: А, сервисы ориентированы на соискателей?
А. И.: Нет, сервисы должны быть ориентированы на работодателей. И вот, условно говоря, сейчас масс-рекрутмент испытывает проблемы из-за того, что это очень дорогостоящий процесс в рамках работы компании внутри, поэтому какие-то функции нужно будет за работодателя брать. Для его, еще раз, резюме того самого продавца в «Ашан» или водителя… Как вы понимаете, какой-то нонсенс, эти резюме ничем не отличаются друг от друга. Принять решение о подборе того или другого кандидата по резюме, даже если бы оно было, невозможно. Это некий цикл итераций по найму: обзвон кандидатов, составление лонг-листа, составление шорт-листа, приглашение на собеседование, «прокачка скиллов», лояльность к компании и т. д., и т. п. Вот часть этих итераций Job.ru, если он хочет расти на том рынке, где он сейчас крепко стоит... Это средний персонал, нужно туда идти, нужно помогать клиенту делать плейсменты, не давать ему резюме, не давать ему какие-то виртуальные сущности, а закрывать ему эти позиции. Это некий микс между онлайном и офлайном. Я думаю, что это будут сервисы на стыке IP-телефонии и интернета.
С. И.: А собираетесь ли вы тестировать какие-то новые модели монетизации?
А. И.: Новые модели монетизации тоже такое красивое понятие.
С. И.: Да, но и актуальное!
А. И.: Новые модели монетизации в том числе включают деление на сервисы, за какой сервис платит работодатель. Новые сервисы или новая упаковка старых сервисов. Вы понимаете, что, например, у SuperJob существует такой сервис, как поштучная продажа резюме. Вот это же продажа резюме?
С. И.: Да, суть ее — продажа резюме работодателю.
А. И.: Да, но это поштучная продажа резюме. У HeadHunter такого сервиса нет, у HeadHunter мы продаем доступ по сегментам. У Job.ru есть пакеты, которые включают и публикацию вакансий, и просмотр энного количества резюме. Как мы упаковываем продукт? По большому счету, мы должны будем делать деньги на плейсментах, да, через резюме, мы должны будем каким-то образом внедрять новые сервисы, которые монетизируют использование ATS, которые тоже должны работать над этим.
С. И.: ATS — это у нас?..
А. И.: ATS — это applicant tracking system, и это некая технологическая штука, которая позволяет встроить реальные процессы офлайновые в онлайн и контролировать их там, чтобы автоматизировать работу ресечера, и вот в эту сторону нам тоже нужно двигаться. Вот это новый сервис, это новая модель монетизации. Каким образом это должно продаваться, за что мы будем брать деньги: за «абонентку», за использование сервиса или за доработки, — еще пока не готова вам ответить.
С. И.: А брать какие-то дополнительные деньги, тем не менее, с соискателей? Время от времени все-таки предпринимаются такие попытки, я вижу, что они не очень популярны, но, помимо плейсмента, всевозможные обучающие, всевозможные консультирующие услуги предлагаются. Это бесперспективный путь? Мы уже немного говорили об этом в первой части нашей передачи.
А. И.: Я не вижу для себя на данном этапе развития нашей компании одним из ключевых пойнтов необходимость идти туда. Я не вижу модели монетизации там, это отдельный сервис, это не про Job.ru.
С. И.: Вот мы же говорили о том, что вы работали когда-то в компании того же направления, в HeadHunter, потом был разделяющий digital-период, и вот вы уже в Job.ru. Насколько отличается внутренняя ситуация, стиль работы, особенности работы, функционирования в HeadHunter и Job.ru? Сильны различия или основа та же? Или digital-проекция вообще поменяла взгляд?
А. И.: Да, digital-проекция поменяла взгляд, это правда, но HeadHunter отличается от Job.ru, и, наверное, я буду говорить про какую-то эмоциональную составляющую, я не так давно работаю и женщина, мне простительно.

Я думаю, что ключевое отличие в том, что в Job.ru благодаря тому, что мы не лидеры рынка, благодаря тому, что мы бойцы, стартаперского духа больше, чем в HeadHunter, который сейчас интегрирован в большую Mail.ru, и это достаточно бюрократическая, тяжелая структура. Кроме того, тут есть второй пойнт: всегда побеждать легче голодным.

Понимаете, когда чего-то нет, побеждать легче.
С. И.: «Стартаперский дух» — очень серьезно звучит.
А. И.: С другой стороны, если говорить про продуктовое развитие, гораздо меньше у меня здесь страхов, потому что мало что можно потерять.
С. И.: То есть возможность эксперимента?
А. И.: Есть возможность эксперимента, есть возможность…
С. И.: …ошибки, права на ошибку?
А. И.: Право на ошибку есть всегда. Я про другое хочу сказать. Возможность быстрой адаптации модели у меня сейчас выше, чем в HeadHunter, потому что в HeadHunter есть сервис, который кормит и приносит деньги, и, собственно, любые сервисы, которые так или иначе конкурируют с ним, не в выигрышном положении, потому что, пока есть «дойная корова», ничего радикально нового не может вырасти.
С. И.: Я еще, может быть, тогда хотел бы задать вопрос про отношение к тем же самым соискателям. В США, например, практикуются креативные и затейливые способы собеседования с кандидатами: представьте себя десятицентовой монеткой в блендере или скажите, какова площадь всех канализационных люков Нью-Йорка, — очень модны стрессовые собеседования. Как вы относитесь — по изначальному и современному опыту — к подобного рода HR-креативу в собеседовании? Насколько он необходим, ведь все-таки от человека требуются очень конкретные и четко очерченные обязанности и способности, а зачем это?
А. И.: Да, существует точка зрения, согласно которой лучше, чтобы человек на собеседовании вспоминал какие-то конкретные свои кейсы, каким образом он их нетрадиционно решает и как у него все получается. Знаете, я хорошо прохожу собеседования, я отгадываю задачки про люки, меня это драйвит. Возможно, если бы я их не проходила, я бы злилась, что мне такие задачки задают. Насколько это продуктивно, насколько это позволяет найти того самого соискателя, зависит, наверное, и от позиции, и от компании. Я, когда подбираю людей себе сама, с ними очень долго беседую, и я хочу понять, почувствовать, насколько мы сработаемся, насколько широко человек мыслит, насколько мы взаимодополняемы, и поэтому на самом деле не важно, о чем говорить: о люках, о прошлом опыте. Какой инструментарий тебе ближе, о том и говори с человеком.
С. И.: Ну, здесь какой-то импровизационный подход чувствуется. Действительно, какой инструментарий ближе, о том и говорите, но мы говорим о неких жестких установках: давайте, есть у нас типовой набор обескураживающих заданий, лучшим из которых, может быть, считается выполнение тестовых заданий — прямо на месте написать кусочек программного кода. Но когда эти стрессовые или, скажем, на оригинальность мышления…
А. И.: Я не очень верю в тесты.
С. И.: Да, в том-то и дело, тестовая система и импровизационный метод собеседования — это просто антагонисты.
А. И.: Но при этом я работала в среднем бизнесе, людей, которых я нанимала, — это до сотни, не тех вообще, кого нанимала, а тех, которые в подчинении, и поэтому это мелкий бизнес, и там очень важна каждая персона, и поэтому тесты импровизационно возникали в процессе интервью. Если мы говорим про какие-то глобальные бизнесы, я допускаю, что необходимо отсекать по каким-то параметрам людей, чтобы они «ложились в матрицу», чтобы ими было легче управлять. И вы понимаете, что если тест на IQ не является показателем того, насколько человек хорошо решает креативные задачи, то все равно он может отсечь тебе людей ниже какого-то порога. Я думаю, что тесты — это инструмент для отсекания. Кроме того, тесты, наверное, один из приемов employer branding. Согласитесь, вот мы такие с вами все креативные, мы с вами работаем в «Яндексе», и ты прошел интервью про люки, и я прошла интервью про люки, и вот мы одной крови…
С. И.: Ну да.
А. И.: А те, кто на улице, не прошли, мы элита.
С. И.: Негативный результат тоже результат.
А. И.: Это же тоже такая объединяющая тема, понимаете, ведь ценишь больше то, что тяжелее дается. И я допускаю, что, возможно, когда прогоняют людей через эти тесты про люки или стресс-интервью, результат плейсмента не зависит от результатов этого интервью, но тем не менее это такая игровая составляющая, которая, возможно, является частью позиционирования компания на рынке труда.
С. И.: Ну да, методики применяются для получения негативного отсекающего результата, уменьшения количества собеседуемых, а с оставшимися, предположим, по единой методике… Способен ли эйчар за полчаса или полтора часа — у кого как собеседование длится — дать точную оценку компетенции соискателей? Или все-таки действительно это талант, а не технология?
А. И.: Я думаю, в этом классическая ошибка и ожидание соискателя. Задача эйчара — это не дать тебе полную оценку, не показать тебе зону твоего роста, личного и профессионального, а отсмотреть тебя на предмет соответствия тебя той позиции, на которую тебя отсматривает эйчар. Если мы говорим про процессную составляющую, не просто вот талантливый парень, куда тебе деваться, куда б тебя приткнуть в нашу компанию... Я смотрю на четкое соответствие, я выделяю какие-то ключевые компетенции и оцениваю их, я смотрю на соответствие корпоративной культуре, что важно, и тоже оцениваю, насколько вольешься не вольешься. Я оцениваю: если я эйчар, то как, по моему мнению, вы будете ладить со своим руководителем, — очень много составляющих. Кстати, если говорить про lifehack, про прохождение собеседования, я думаю, что интересна такая история: ведь один и тот же прекрасный человек с одними и теми же прекрасными компетенциями, общаясь с разным интервьюером со стороны компании, должен вести себя по-разному.
С. И.: Может как пройти, так и не пройти.
А. И.: Да, да. Обычно логика прохождения собеседования следующая: сначала тебя отсматривает рекрутер, потом непосредственный руководитель, а потом или CEO, или акционер, главный, и у каждого своя задача. Как тебя отсматривает рекрутер? Рекрутер — сервисное подразделение для начальника.
С. И.: Первый фильтр.
А. И.: Он первый фильтр. Если он приведет человека и не сможет его продать, если руководитель потенциального сотрудника будет спрашивать, почему у него ничего не написано в резюме, почему ты считаешь, что этот человек подходит, рекрутер не выполнит свою работу. Поэтому для того, чтобы пройти собеседование с рекрутером, нужно максимально приблизить свое описание к той позиции, к тому функционалу, на который тебя зовут, может быть, и переписать резюме, и составить свой sales pitch о себе таким образом, чтобы эйчар понимал: этот человек…
С. И.: … соответствует всем требованиям.
А. И.: Да, меня не обвинят в непрофессионализме, я не привела не соответствующего позиции человека, и мне меньше работать, потому что у меня таких плейсментов должно быть за месяц 30.
С. И.: То есть основная ошибка соискателей в том, что они рекрутеру приписывают те свойства, которые должны приписывать на самом деле руководителю, или акционеру, или CEO, да?
А. И.: Они приписывают вообще материнские какие-то функции рекрутеру.
С. И.: Поймите меня изнутри.
А. И.: Поймите меня изнутри, укажите, куда мне двигаться. Это скорее к психотерапевту.
С. И.: К специалисту по детским болезням.
А. И.: А если говорить про начальника, у начальника тоже очень понятная задача: мне нужно, чтобы человек закрывал мне какую-то поляну, чтобы мне на этой поляне как руководителю вообще не приходилось работать, чтобы я осуществляла общее генеральное руководство, и смотрела, и указывала путь, и чтобы мне не приходилось тушить пожаров, и чтобы человек держал эту поляну. И поэтому под кодовым названием «я сделаю все сама» к руководителю ты приходишь и говоришь: и здесь я сама, и здесь я сама, я могу и так, и этак, это я все могу, — и доказываешь примерами из опыта, что я могу и так, и этак. А если идти продаваться уже собственнику или генеральному, тогда мы говорим о стратегии, потому что мы два сокола с тобой, CEO, мы-то понимаем, что на самом деле нужно двигаться вот в эту сторону. И самое сложное собеседование, знаете, — это как раз когда все три персоны собеседуют тебя одновременно.
С. И.: Да.
А. И.: Вот это очень тяжело, потому что…
С. И.: «Растроение» мозга, нужно.
А. И.: Потому что одновременно понравиться всем трем невозможно.
С. И.: Я чувствую, здесь нужно выбрать стратегию, когда нужно понять, кому можно не понравиться. Может быть, предположим, эйчару.
А. И.: Да-да, если ты понимаешь, что руководитель в тебя поверит, потому что ты можешь доказать, что ты этот опыт держишь и говоришь с руководителем на одном языке, он тебя отстоит. Если ты понимаешь, что эти два способа не проходят... Ну, не знаю, у меня нет такого опыта, чтобы сразу к собственнику… Ну да, к собственнику, к собственнику, он все равно смотрит…
С. И.: Он, да, не совсем при делах. Ну, HR это, конечно, такая область, где психология очень тесно переплетена с технологиями.
Не могу не задать вопрос о том, что вы собираетесь делать в регионах. Если я правильно понимаю, вы выбираете стратегию укрепления и развития в регионах, но действительно без мощного digital, как нам всегда казалось, это невозможно. В регионах достаточно консервативная аудитория, и у меня прямо сейчас возникает вопрос: а может быть, не стоит там так мучиться с этими наворотами, социальными сетями, рекомендациями, агрегациями и т. п., а необходимо сделать для регионов что-то простое, что-то более понятное и несложное? Каковы особенности психологии в регионах, для того чтобы быть к ним ближе и остаться там игроком №1 и не пустить туда конкурентов?
А. И.: Особенности в регионах: соискатели более недоверчивы, они меньше верят в возможность и способность…
С. И.: Невербального, неличного контакта?
А. И.: …неличного контакта, да. У них меньший опыт в написании резюме, у них опыт прохождения интервью как раз такой, как… Это только социально желательные ответы:
— Я всю жизнь мечтал работать в успешной, развивающейся динамично компании.
— Расскажите про засады, расскажите, что у вас плохо?
— Ничего плохого нет, только хорошее, я так люблю работать, я так люблю работать…
И с этой точки зрения, конечно, региональных людей подбирать тяжелее.
С. И.: Их нужно выковырять из скорлупы каким-то образом, да.
А. И.: Выковырять из скорлупы, да.
С. И.: А может быть, тогда вернуться к какому-то традиционному офлайну, взять и просто печататься в газетах?
А. И.: Офлайн — нет.
С. И.: Или, скажем, сайт, похожий на ту же самую газету, например, нет? «Требуется…», дальше собеседование, и упрощение цепочки, нет?
А. И.: Вообще, если мы говорим про регионы, регионы тоже — в какой нише, и регион региону рознь, и специалисты в регионе тоже друг другу рознь. Если мы хотим войти в регион и его захватить, у нас должны быть понятные резюме-билдеры для каждой ниши, для каждой группы соискателей, и для людей, у которых резюме состоит из двух строчек, это одна форма, и возможно вообще перейти к другой модели, например когда работодатель ему звонит, то есть как-то монетизировать обратный ход, какие-то сервисы, связанные с SMS, с телефонами. Если мы говорим про специалистов, допусти в IТ, в регионах, то он…
С. И.: …мало чем отличается от столицы.
А. И.: …мало чем отличается от столицы. Скорее мы говорим не про особенность регионального развития с точки зрения юзабилити-дизайна или логики…
С. И.: Наверное, если бизнес-логику брать и сокращение, скажем, упрощение или, наоборот, усложнение коммуникации между соискателем и работодателем.
А. И.: Да, по сути, тогда должен быть свой резюме-билдер для каждой из сторон, должен быть свой путь до отклика на вакансию. Конечно, все зависит от сегмента соискательского.
С. И.: А, собственно, отличаются региональные работодатели от московских? Насколько они готовы пользоваться дополнительными сервисами, насколько они доверяют автоматизированным системам подбора или поиска? Или они тоже уповают исключительно на личное?
А. И.: Они быстро растут, они растут быстрее, чем росла Москва.

За счет того, что и все федералы идут в регионы и приносят с собой стандарты, HR-компетенции очень быстро в регионах растут, очень красивые проекты и техника. Я не думаю, что работодатели кардинальным образом отличаются от московских, но они отличаются размером бюджета на подбор.

Опять же почему? Потому что зарплата людей в регионах ниже, чем в столице, а бюджет на подбор коррелирует с зарплатой тех специалистов, которых ты ищешь.
С. И.: Ну, представьте ситуацию, когда кто-то приходит к вам и говорит, что у вас есть буквально один или два дня на решение, какой-нибудь очень лакомый регион — допустим, Новосибирская область, Екатеринбург, — если не внедрим это решение, перейдет к вашим конкурентам, они станут любимыми, они станут лучшими, скажем, HeadHunter или SuperJob. Что бы вы сделали, для того чтобы сказать: мы хотим остаться №1 в этом регионе?
А. И.: Коммуникации с клиентами, на b2b-рынке это ключевой фактор.
С. И.: То есть это не технологическое решение, скорее оно лежит в бизнес-области?
А. И.: Я думаю, да, потому что минимальный уровень сервиса дают все конкуренты.
С. И.: Одинаковый, в это сложно как-то сделать какой-то прорыв?
А. И.: В этом можно делать прорыв с точки зрения продукта: с точки зрения юзабилити, с точки зрения дополнительных фишек статистики, аналитики какой-то, но это не ключевой фактор потери региона или обретения его. Это важная часть, но если я с клиентом дружу, усиливать лояльность клиентов в регионе — задача №1, и если я клиенту даю то количество плейсментов, которое ему нужно, то клиент от меня не уйдет. Соответственно, это работа с соискательской базой, и, чтобы регион развивался, нужно больше активности по привлечению резюме за счет... Ну, это, я думаю, не отличается от общего интернета, регион прирастает регионами, соответственно, те люди, которые не в интернете из региона, должны быть именно моими в этом регионе. Все, там как раз ничего особенного нет.
С. И.: Ну что ж, Анна, я готов пожелать вам удачи, достойно встретить все те челленджи, которые ждут вас на этом увлекательном поприще. Я думаю, что тема работы у любого нашего телезрителя так же актуальна, даже если у него все хорошо, никто никогда не зарекается, все будут очень внимательно смотреть и нашу передачу, а вслед за ней и за развитием вашего ресурса Job.ru. Большое спасибо!
А. И.: Спасибо вам!
С. И.: На этом я прощаюсь с вами, уважаемые телезрители! Это была программа «Бизнес online» и я, Сергей Иванов. Всего вам доброго, пока!

Развернуть текстовую версию
Комментарии
Похожие видео
Еще видео