Регистрация

Константин Синюшин: венчур неявных трендов

6
0
628 0
Аудио Текст
16 мая 2014

В гостях у Александра Плющева один из самых нетипичных инвесторов Рунета — Константин Синюшин, сооснователь The Untitled Venture Company, специализирующейся на инвестициях в стартапы на ранних стадиях.

Из передачи вы узнаете:
— как появилась The Untitled Venture Company и почему венчурную компанию нарекли буквально «Неназванной»;
— почему The Untitled VC позиционируется как «инвестиционный бутик» с небольшим портфелем, занимающийся посевными инвестициями;
— как выбирать проекты, основываясь на неявных трендах, и каких маргинальных аналитиков для этого нужно изучать;
— возможно ли минимизировать риски на посевной стадии, опираясь на человеческий фактор и потенциал стартапера;
— разумно ли отказываться от управленческого диктата в отношениях со стартаперами;
— откуда взялось «золотое правило Константина Синюшина» — не инвестировать в проекты на посевной стадии больше 250$ тыс. и почему для разработчика мобильных приложений Octopod было сделано исключение;
— работает ли «револьверный» подход, когда по мере выхода из первых проектов бутик будет заходить в следующие, сохраняя портфель в объеме 10-12 проектов;
— почему сервис для быстрого поиска сексуального партнера Pure и сервис для поиска партнеров для «кофе по-быстрому» YEP! были проинвестированы вне фонда;
— какие стартапы войдут в новый рекламно-аналитический холдинг, создаваемый The Untitled Venture Company;
— и многое другое.

Александр Плющев: Здравствуйте, уважаемые телезрители! В эфире программа «Удельный вес» на SeoPult.TV, меня зовут Александр Плющев, и в гостях у нас сегодня сооснователь The Untitled Venture Company, специализирующейся на инвестициях в стартапы на ранних стадиях, Константин Синюшин. Здравствуйте!
Константин Синюшин: Здравствуйте!
А. П.: Итак, по традиции сначала немного о биографии. Встали вы на путь предпринимательства, когда в 90-х годах XX века создавали проекты на стыке IT и бизнес-консалтинга, а также руководили компанией «Весть».
К. С.: Да.
А. П.: Так было, да? С которой стали развивать рынок систем электронного документооборота. Вы следили за тем, как сложилась ее судьба после вашего ухода?
К. С.: Это очень длинный был проект под одинаковым названием, он прошел несколько реинкарнаций. Он существует до сегодняшнего дня, занимается совершенно другими вещами — промышленный консалтингом в области нефтяной, газовой промышленности, металлургии. Компания как-то благополучно существует.
А. П.: Существует? Потому что числится она в справочнике IT-компаний действительно, но сайт, указанный там, не грузится, телефон не отвечает.
К. С.: Да, все правильно.
А. П.: Так и должно быть?
К. С.: Да-да-да, я про это забыл рассказать. Она сегодня выполняет исключительно функции управляющей холдинговой структуры, и операционной деятельностью занимаются другие компании.
А. П.: Хорошо. В начале 2000-х вы переключились на технологию Documentum, создав независимую компанию Documentum Services, которую позже приобрела корпорация EMC. Один из редких случаев, когда глобальная корпорация покупает российскую IT-компанию. И насколько сильно трансформировалась Documentum Services в недрах глобального монстра?
К. С.: Смотрите, после того как была закрыта сделка, я отработал на должности country manager EMC, наверное, три года. За эти три года происходил очень плавный переход. В основном переход касался, наверное, каких-то внутренних бизнес-процессов, потому что вовне на рынок мы, собственно говоря, как работали, так и всю жизнь продолжали работать. Просто у любой глобальной корпорации есть какие-то глобальные стандарты, и нам необходимо было свою внутреннюю работу немножко перестроить, для того чтобы этим стандартам полностью соответствовать. Я считаю, что мы это за три года достаточно успешно сделали. Сейчас это направление в рамках глобальной корпорации EMC достаточно хорошо развивается. Насколько я в курсе, по результатам 2013 года, наверное, было одним из самых успешных направлений в регионе EMEA.
А. П.: А какие навыки лично вы приобрели за время работы там?
К. С.: Да, знаете, я считаю, конечно, что поработать какое-то время в транснациональной корпорации очень полезно, потому что это учит структурировать. На самом деле прелесть русского бизнеса состоит в том, что он реально очень креативный, очень динамичный в сравнении с бизнесом международным, но он плохо структурирован. Конечно, умения любой вопрос структурировать нам это сотрудничество очень сильно добавило.
А. П.: В 2011 году вы покидаете EMC и создаете The Untitled VC, заранее продуманную и основанную вместе с партнерами Романом Сидоренко и Михаилом Козловым. Выражение «заранее разработана» встречается в той истории регулярно. Что оно означает?
К. С.: Да, все правильно. Я, несомненно, заранее знал, что я не буду работать в EMC до пенсии. Значит, у нас была договоренность на три года, я ровно эти три года отработал. Соответственно, в последний год пришлось уже заранее задумываться о том, чем заниматься дальше. И после некоторых раздумий мы решили попробовать инвестировать в стартапы именно на посевной стадии. Потому что это такая стадия, которая, как нам казалось, наиболее полно соответствует нашим компетенциям. Мы не могли вкладывать многие миллионы в отдельный проект, поэтому мы себя не мыслили на более поздних стадиях. Но в то же время мы не готовы были людей учить в принципе, как зарождается бизнес, поэтому какие-то предпосевные акселерационные этапы мы тоже для себя не видели.
А. П.: Кстати, насчет названия: это сознательная игра с языком, со словами? Documentum Services у вас то писалась кириллицей, то латиницей. Это — вообще «Неназванная компания».
К. С.: Да-да-да. Ну, смотрите, нет, Documentum Services — это было название, согласованное изначально с вендором. И по согласованию до момента сделки мы писались кириллицей, для того чтобы не было ложных отождествлений все-таки независимой партнерской компании с самим вендором. После сделки мы просто переписались на латиницу, потому что, так сказать, на нас распространялся зонтичный бренд. Там не нужно искать какого-то креатива. Это было сугубо технологическое название. А с The Untitled VC — да, здесь нам действительно хотелось креатива. Мы очень серьезно к этому отнеслись. Был серьезный нейминговый период. Всем действительно нравится это название. У нас было другое, не менее креативное название в финальном списке — Mark’s Capital. Но мы решили, что политические аллюзии нам ни к чему, и выбрали The Untitled VC, несмотря на сложную фонетику. С другой стороны, там есть глубокое…
А. П.: Бьюсь об заклад, часть контрагентов читают вас как United.
К. С.: Да, так и есть.

На самом деле в названии кроется большая философия, то есть мы считаем, что нет смысла для посевного инвестора каким-то образом сильно напирать на то, что он собой представляет. Ему важнее показать то портфолио, которое у него есть. Поэтому мы считаем, что за нас должно говорить не наше название, а наше портфолио.

Мы ударили по рукам, и название было благополучно утверждено.
А. П.: Вы уже сказали о том, что была избрана ниша посевных инвестиций, но не сказали почему.
К. С.: Нет, ну, я как раз рассказал почему. С одной стороны, мы уже разговариваем с людьми, которые в какой-то мере доказали свою состоятельность как предприниматели, а не как авторы идеи. Потому что всегда, конечно, большая пропасть лежит между человеком, который что-то придумал, и человеком, который доказал, что он хоть что-то может сделать сам. Соответственно, учить преодолевать эту пропасть мы не планировали. И кроме того, там достаточно много было игроков вокруг и сейчас есть. Точно так же мы не очень себя видели на раундах A и B, потому что там очень высокие суммы чека на один проект. Наверное, может быть, когда мы соберем фонд в несколько сотен миллионов долларов, мы на этом участке тоже будем работать, но пока это не наше.
А. П.: Раз уж вы сами заговорили о суммах, перескочим к ним непосредственно. Есть «золотое правило Константина Синюшина», о котором известно на рынке, — не инвестируйте в проект на посевной стадии больше 250$ тыс. Почему именно 250$ тыс.?
К. С.: Знаете, бенчмаркинг такой у нас есть. Мы достаточно хорошо себе представляем, исходя из нашего прошлого бизнес-опыта, сколько стоит год работы компании, интенсивной работы над продуктом, одновременно над его выводом на рынок, без лишней роскоши и в то же время без затягивания процесса. Потому что, несомненно, можно делать что-то не год, а два, но сумма от этого не изменится все равно. То есть, когда проект недофинансирован, он просто дольше развивается и тем самым теряет темп. Мы, исходя из бенчмаркинга, считаем, что это 250$ тыс. И мы считаем, что нормальная команда за год вполне способна проект от прототипа довести, так сказать, до вывода на рынок и первой, по крайней мере, проверки монетизационных гипотез.
А. П.: К проектам какого плана вы больше тяготеете: к консьюмерским, рекламным, b2b? Что вам интереснее найти: новый Instagram, новый Amazon, новый Salesforce?
К. С.: Да, это очень хороший вопрос. Когда мы начинали, у нас не было такого устоявшегося понимания. Мы решили попробовать разные вещи в разных областях. И на самом деле я должен сказать, что мы нигде не разочаровались. Вопрос чисто в приоритезации. У нас есть b2b-проекты, у нас есть b2c-проекты. У нас есть совсем оригинальный такой peer-to-peer коммерческий проект, где многие со многими, так сказать, занимаются продажами и покупками. Мы сейчас на все это смотрим, мы определяем свою стратегию на будущее. У нас это такой, можно сказать, первый поворот барабана в револьвере, по результатам которого мы будем строить свою работу дальше. Сегодня для нас очевидно только то, что мы, например, очень хорошо понимаем одну совершенно великолепную нишу, которую мы будем очень интенсивно разрабатывать в течение 2014 года, — это маркетинговая аналитика. У нас есть три проекта, которые так или иначе с ней связаны. У нас есть понимание, как еще три проекта мы добавим туда в самом ближайшем будущем. Эти проекты уже даже внутренний отбор прошли. И у нас есть понимание, что мы, наверное, найдем еще три проекта, которые полностью позволят построить стек продуктов, решающих проблему маркетинговой аналитики для заказчиков, что на самом деле снизит удельную стоимость продаж на один обособленный продукт. В дальнейшем, возможно, мы попробуем более глубоко нишу b2b развивать. И возможно, мы будем дальше двигаться в направлении p2p-коммерции.
А. П.: В одном из интервью вы говорили, что в выборе проекта основываетесь на неявных трендах и для их успешного поиска советуете маргинальных аналитиков.
К. С.: Да-да-да. Это очень важно. Мы вообще очень любим слово «маргинальные», потому что вообще в мире очень много пафоса, и мы считаем, что пафос совершенно ортогонален деньгам. И человек должен решить, он занимается деньгами или пафосом. Мы для себя выбор изначально сделали. Мы никогда не занимались пафосом и дальше не планируем. Мы будем заниматься деньгами, а деньги, несомненно, на посевной стадии поздно зарабатывать на каких-то проектах, про которые уже все знают, что это тренд. Поэтому нужно искать какие-то вещи, про которые не все знают, что это тренд. И в этом на самом деле есть, конечно, с одной стороны, большие риски, а с другой стороны, большой потенциальный выигрыш, если ты угадал.
А. П.: Интересно было бы узнать, кто из маргинальных аналитиков натолкнул вас на открытие очередного неявного тренда? Имена какие-то можете назвать?
К. С.: Честно говоря, сейчас не могу. Они на то и маргинальные, что, в общем, имена их на самом деле, во-первых, никому ничего не говорят, а во-вторых, совершенно несущественны. Это не то что один подпольный гуру. Это целая цепь, как правило, молодых ребят, таких же, условно говоря, «стартаперов» от аналитики, которые пробуют изучать изменения пользовательских предпочтений. Но их нужно просто как-то уметь отслеживать в Сети, в поисковых системах и т. д. Мы достаточно активно эту стадию проходили в свое время и, наверное, к ней еще вернемся, когда мы с этим поворотом барабана в нашем револьвере закончим, чтобы выбрать следующую.
А. П.: Давайте о стартаперах поговорим, о человеческом факторе, потому что складывается впечатление, что если вы на него не делаете ставку, то придаете довольно большое значение. Как вы видите человека, на основе чего оцениваете, как он поведет себя в кризисной ситуации, сможет ли вытащить проект в случае чего и т. д.?
К. С.: Вы знаете, это очень интересный вопрос. Я с трудом могу это, наверное, формализовать. Давайте просто для пример поймем. Вот я был предпринимателем, я большую часть жизни и карьеры был предпринимателем, я был не инвестором. И поэтому у меня немножко другой бэкграунд, у меня немножко другой жизненный опыт, чем у классических инвесторов. Я в течение, наверное, 20 лет очень много принимал на работу и увольнял, увольнял и принимал. У меня выработались какие-то скрытые, наверное, зависимости от того, какому человеку можно доверять, какому человеку нельзя доверять. Это первое. И второе: на самом деле я очень точно знаю, что команда должна быть хорошо сбалансированной. Я не верю в ситуацию, когда делают проект три программиста-интроверта, проект для b2c, и хотят покорить весь мир. Я в такой проект изначально не поверю. Точно так же я не поверю в проект, в котором какая-то гениальная идея, где три экстраверта-маркетолога, среди которых никто совершенно не разбирается в программировании, а на вопрос: «Как вы это будете делать?» — они говорят: «Ну, наймем какого-нибудь программиста». Я совершенно точно знаю, что ни первая крайняя ситуация, ни вторая в реальной жизни не работает вообще. Поэтому сбалансированность команды — это очень важно.
А. П.: Но вы говорили о некоем доверии. Бывало ли так, что той свободой, которую вы предоставляете стартаперам, люди злоупотребляли?
К. С.: Ну, смотря что называть словом «злоупотребляли». Вы тоже поймите, с нашей точки зрения, мы не можем стоять таким цербером над стартапером. Это же его проект, и он имеет право, несомненно, на какие-то ошибки, на какие-то инициативы. Невозможно ему сказать: «Ты этого не делай, потому что я в это не верю». Ну, я не верю, а он верит. Просто хороший инвестор, никак не ограничивая свободу творчества, старается, по крайней мере, минимизировать возможные потери. У нас как-то в большинстве случаев, наверное, в 90%, это достаточно позитивно проходит. У людей должно быть право сделать что-то не так и самим осознать, что они сделали не так. И очень часто некоторые ребята к нам приходят и говорят: «Да, наверное, не надо было так делать». Это на самом деле хорошо, потому что они учатся. Даже если компания на этом потеряла немного денег, это совершенно замечательно, потому что опыт приобретен. И в следующий раз, когда компания вырастет, на этом же уже не будет потеряно много денег.
А. П.: Помните, говорили мы с вам о вашем золотом правиле про 250$ тыс.? А почему оно было нарушено в случае с компанией Octopod, которая получила миллион?
К. С.: Оно было нарушено сознательно. Дело в том, что Octopod — это все-таки немножко другой проект. Это проект сугубо технологический, который изначально не предполагал быстрой окупаемости. Это у нас была такая экспериментальная инвестиция. Надо сказать, уже больше двух лет прошло, мы пока не можем сказать, насколько она была актуальная, но компания существует, развивается, она окупаемая. Технологический стартап — это немножко отдельная сторона. Однако, до того как эксперимент окончательно не завершился, мы больше такие крупные суммы даже в технологические проекты не вкладываем.
А. П.: А работает ли «револьверный» подход к проектам фонда, когда по мере выхода одних проектов вы заходите на другие?
К. С.: Ну, у нас выходов еще не было, но в целом мы на самом деле ровно так себе работу и мыслим, потому что у нас принципиально «бутиковый» подход. Мы выбираем себе какие-то темы. После первых экспериментов мы будем выбирать себе на год какую-то тему. На этот год, я сказал, мы уже выбрали маркетинговую аналитику. И мы в течение года будем достаточно активно заниматься этой темой и в дальнейшем переключаться. Запускать, отпускать в автономное плавание уже сформированный стек и на следующий год заниматься другим. И точно то же самое по количеству проектов. Конечно, несомненно, там, наверное, нам сложно вести больше, чем, может быть, 18 проектов, поэтому я думаю, что какое-то особенно широкое развитие мы будем осуществлять именно по выходу из старых. Поскольку мы посевной фонд, у нас, конечно, нет задачи сидеть до IPO. Я просто расскажу личный опыт. Я был миноритарным акционером в компании EPAM Systems, и там цикл от начала инвестиций и до выхода занял 15 лет. Я тогда был молодой. Сейчас, например, я считаю, что через 15 лет я уже хочу где-нибудь разводить птичек на острове и не заниматься выходами из компаний.
А. П.: Почему в некоторые проекты вы инвестируете не в рамках The Untitled VC? Например, сервис для быстрого поиска сексуального партнера Pure или партнера для «кофе по-быстрому».
К. С.: Да, смотрите, я туда не инвестирую в рамках The Untitled VC, потому что Pure — это проект Романа Сидоренко, который, соответственно, является…
А. П.: …вашим партнером.
К. С.: Да, является партнером. И мы посчитали, что это будет некий конфликт интересов. Поэтому, соответственно, это осуществляется не через The Untitled VC. Это во-первых. Во-вторых, на самом деле эти проекты были совсем на ранней стадии, мы там были первыми. Сейчас уже, по-моему, Роман человек пять или шесть привлек, мы там были первыми. И это вообще очень экспериментальные проекты, потому что там тренды были не подсмотрены, а скорее основателями самостоятельно сформулированные. И они настолько непроверенные, что, в общем, это достаточно высокорисковые проекты. Проекту год, мы очень рады, как он развивается.
А. П.: Вы сейчас про Pure или про Yep!?
К. С.: Про Pure. Ну, Yep! запустился буквально месяц назад, наверное, а Pure уже технически работает, наверное, четыре месяца или пять. И последние два месяца у него очень хорошая динамика. Мы в это очень верим. И на самом деле здесь нет какого-то противоречия. Потому что если вдруг эта тема пойдет, то, например, это может стать одним из новых дополнительных стеков, которые мы точно так же будем развивать, но просто не в рамках The Untitled VC, а параллельно. Потому что все-таки, конечно, это очень специфическая область межличностных коммуникаций в широком смысле этого слова. Из нее, по большому счету, может вырасти тоже много чего самостоятельно интересного.
А. П.: Вы отдаете себе отчет, что вы в какой-то мере меняете традиционные межличностные отношения между людьми?
К. С.: Конечно. Именно в этом эксперимент. Так никто еще не пробовал делать, и это, более того, никто всерьез не изучал. Ребята пробуют. Посмотрим, что из этого получится.
А. П.: На сайте компании вы пишите, цитирую: «Один из ключевых факторов успеха — ставка на синергичное развитие внутри портфолио активов». Но, как я понимаю, объявленный на днях вами план рекламно-аналитического холдинга из нескольких ваших портфельных проектов как раз и есть реализация той самой концепции синергического развития.
К. С.: Да-да-да.
А. П.: Так, сейчас в вашем портфеле как минимум два проекта близки к рекламной сфере. Это Alloka и Endorphin, да?
К. С.: Rollad еще.
А. П.: Три.
К. С.: Три проекта из существующих. И плюс, как я уже сказал, мы пока их не готовы назвать, но мы отобрали еще три. В ближайшее время, я надеюсь, мы как-то с ними структурируем наши отношения.
А. П.: Может, дадите нашему каналу эксклюзивную информацию, какие проекты войдут в новый холдинг и каков будет его профиль?
К. С.: Ну, вот эти три войдут. Плюс еще три, которые я пока назвать не могу.
А. П.: А про профиль?
К. С.: А, профиль. Смотрите, что такое маркетинговая аналитика? У нас рекламный рынок существует сейчас немножко сам по себе, в том смысле, что аналитика сама по себе, реклама сама по себе.

Мы хотим построить механизмы, которые позволяют рекламодателю через единое окно на самом деле управлять рекламными кампаниями, включая эффективность этих рекламных кампаний в реальном времени.

Поэтому здесь очень важно, чтобы чисто какие-то рекламные вещи, например медиапланирование, стыковались с какими-то метриками эффективности и с какими-то механизмами, позволяющими быстро эту рекламную кампанию перенастраивать.
А. П.: В конце марта издание Hopes & Fears опубликовало рейтинг привлекательности и эффективности инвестиционных фондов. Ну, критерии отбора, опыт каждого инвестора, качество экспертизы и т. д. И в 2014 году впервые был включен The Untitled VC в этот рейтинг. Он занял место между TA Venture и Intel Capital.
К. С.: Я считаю, очень хорошее место, заслуженное.
А. П.: Издание предполагает, что инвесторы вряд ли согласятся с его рейтингом и будут благодарны за конструктивную критику. Хотелось бы конструктивной критики. Какие бы вы критерии предпочли видеть при оценке?
К. С.: Знаете, давайте вернемся к маргинальности, у меня своеобразное отношение к рейтингам. Это первый рейтинг, в котором мы участвовали, потому что мы в нем не участвовали. Обычно, когда нам говорят: «А давайте вы где-то поучаствуете», — мы говорим, что нет. Мы просто не понимаем зачем. Потому что, еще раз говорю, мы такой нишевой, «бутиковый» посевной фонд, и мы все проекты, куда мы хотим вложить, узнаем задолго до того, как они прочитают эти рейтинги. Соответственно, здесь просто как-то редакция собрала информацию и ее использовала в своих интересах. Нам самим было, конечно, забавно это все читать. В общем, мы к рейтингам не очень серьезно относимся. Настоящий рейтинг настоящих инвесторов — это рейтинг экзитов. Поэтому пока нет никаких экзитов, а экзитов, как известно, никаких нет вообще ни у кого, то, в общем, говорить о каких-то рейтингах и смысла особенно не имеется, с нашей точки зрения.
А. П.: Ну, на самом деле, что касается экзитов, мы говорили с вами, некоторые издания пишут, что у вас шесть проектов готовы, в принципе, к этому.
К. С.: Ну, они готовы, но их же нет.
А. П.: А когда будут?
К. С.: А я не знаю. Смотрите, у меня вообще достаточно сложное отношение к нашему рынку, потому что у нас какие есть теоретические возможности экзитов? Их всего-навсего сначала две, а потом дальше расщепим. Значит, первая теоретическая возможность — это продать компанию какому-то инвестору здесь, внутри страны, вторая — продать инвестору за ее пределами. Но проблема состоит в том, что продать компанию инвесторам за ее пределами можно только при достижении одного из двух условий. Первое: эта компания уже здесь безусловный лидер локального рынка и имеет миллиардный бизнес. Только тогда желание в нее инвестировать иностранцу превысит страновые риски. Либо, условно говоря, компания должна переехать туда и показать, что она может на международном рынке. Обе ситуации — это очень длинные истории, и мы под них, в общем, не очень подходим пока. Второй вариант — продать внутри страны — тоже практически невозможен, потому что у нас по пальцам руки можно пересчитать какие-то покупки местными институтами. Это на самом деле очень интересно, потому что даже у тех лидеров местного рынка, которые сами из каких-то стартапов происходят, типа «Яндекса», совершенно твердая, ясно выраженная стратегия, что мы все напишем сами и ничего покупать не собираемся. Соответственно, я думаю, что история с «экзитами» — это немножко иллюзия рынка, особо их ждать не нужно, не нужно их ждать быстро, не нужно их ждать на большие суммы. Другое дело, что если под «экзитами» подразумевать переход контроля к следующему инвестору, то такие сделки, несомненно, есть, мы их готовим. Мы надеемся, что да, шесть проектов… Есть ненулевые шансы. В течение года, может быть, произойдут. Но это такой «полу-экзит», то есть это из серии «соскочить и начать что-то новое».
А. П.: Сооснователь The Untitled VC Константин Синюшин, настоящий маргинальный инвестор, был сегодня героем программы «Удельный вес» на SeoPult.TV. Большое спасибо! Меня зовут Александр Плющев, до свидания!

Развернуть текстовую версию
Комментарии
Похожие видео
Еще видео