Регистрация

«Стахановец»: комплекс отслеживания деятельности сотрудников

6
0
730 0
Аудио Текст
24 февраля 2015

Считается, что 38% времени сотрудники тратят на прямые обязанности, 36% — на свои прямые обязанности и 26% — на трудноопределимые действия. Можно ли исправить ситуацию «софтверно»? Об этом SeoPult.TV рассказал генеральный директор компании «Стахановец» Андрей Игнатов.

Из передачи вы узнаете:
— как работает комплексный мониторинг активности сотрудников;
— как задаются цели мониторинга рабочего времени;
— какую полезную для себя информацию может получить для себя пользователь «Стахановца»;
— как коррелирует оценка, выданная системой, с реальной результативностью, важной для компании;
— как изменяется структура рабочего времени сотрудников после внедрения «Стахановца» в компаниях;
— для кого предназначен «Облачный Стахановец» — продукт для небольших компаний, часто с удаленными сотрудниками;
— на кого рассчитан «Стахановец: контроль печати», контролирующий нецелевое расходование бумаги в эпоху стремительно сокращающегося бумажного документооборота;
— что представляет собой функционал продукта «Стахановец: мобильный контроль» и какова его целевая аудитория;
— и многое другое.

«Стахановец»: комплекс отслеживания деятельности сотрудников

Если вы читаете этот материал в свое рабочее время, то, возможно, степень его полезности будете оценивать уже не вы, а «Стахановец» — программный комплекс автоматизированной оценки эффективности сотрудника. Так ли это, мы узнали у генерального директора компании «Стахановец» Андрея Игнатова.

Андрей Игнатов, генеральный директор Stakhanovets.ru.
Родился в 1973 году в Москве.
В 1997 году окончил факультет «Прикладная математика» Московского института электроники и математики по специальности математик-инженер.
В 2005 году — account technology specialist в компании Microsoft.
В 2008 году — business development manager в компании Apple.
В 2010 году — руководитель направления в компании Aflex Distribution.
В 2014 году стал генеральным директором компании «Стахановец».

С. И.: Ну, мы уже напугали наших зрителей, а теперь давай, может быть, их в чем-то успокоим, утешим, а самое главное, просветим. Можешь ввести нас в курс дела и рассказать о том, что такое «Стахановец» как комплекс, для чего он предназначен и как функционирует?
А. И.: Собственно говоря, «Стахановец» — это представитель одного из новых на сегодняшний день классов ПО. Их кто как называет: кто системой мониторинга сотрудников, кто системой анализа деятельности сотрудников. Мы предпочитаем их называть системой контроля активности сотрудников в рабочее время — длинно, зато понятно. Что делает эта и подобные ей программы? Мы собираем информацию о деятельности людей в течение рабочего дня. Какие письма отправлял, получал, на какие сайты ходил, какие программы запускал, сколько был реально активен, то есть какие клавиши на клавиатуре нажимал или мышкой двигал. Всё-всё-всё по максимуму. С одной стороны, это замечательный источник данных для анализа для тех, кто отвечает за эффективность работы. Вы человеку платите деньги за работу или за то, что он в Tetris режется? Если это продавец, который говорит, что плохая рыночная конъюнктура, он не сумел выполнить план, потому что звезды не так сошлись, кризис, Земля налетела на небесную ось и т. д., то ему можно предъявить распечатку отчета. В нем видно, что пасьянс занимал 50% его рабочего времени, а если бы он работал все время, возможно, план был бы выполнен, несмотря на кризис. С другой стороны, это замечательная база знаний для «безопасников», которые в любой момент могут понять, кто из людей в организации…
С. И.: …работает на вас, а кто не только на вас, да?
А. И.: Вот! Кто ведет свой бизнес, кто сливает данные, кто вообще потенциально опасен.
С. И.: Для того чтобы подробнее разобраться со «Стахановцем», давай начнем, может быть, с разбора отдельных продуктов. Итак, «Стахановец: полный контроль» — это программный комплекс, позволяющий руководителю выявить риски, которые могут возникнуть ввиду действий недобросовестных сотрудников, а также определить неэффективных работников и узкие места в их работе. Меня интересует, каким образом задаются цели, кто и на основе каких данных их задает? Я не говорю сейчас о «безопасниках», это вполне очевидно. Но кто определяет узость этих мест, какие критерии задаются? Система, конечно, работает, но систему нужно настроить, провести грамотный анализ и интерпретацию данных. Этот вопрос меня интересует.
А. И.: Начнем с конца. Для того чтобы проводить грамотный анализ и интерпретацию данных, мы добавили в наш продукт анализатор рисков. Я не встречал полных аналогов подобного средства. Весь огромный набор собранных данных: почта, переговоры по Skype, запускавшиеся программы, посещенные сайты, — пропускается через анализатор. Вы получаете относительно короткий отчет: такой-то товарищ, риск смены работы, риск противоправных действий, проработал всего два часа из шести и т. д., и т. п. Вы самостоятельно можете настраивать эти риски.
С. И.: Настройка пользователем?
А. И.: Она свободная, да. Больше того, у нас скоро будет возможность импортировать и экспортировать конфигурации. Если вы, например, настроили комплекс для какой-то конкретной отрасли, то можете этой конфигурацией торговать — вывести ее в отдельный файл, а потом продать, допустим, нефтяной компании. Соответственно, как я уже сказал, анализатор настраивается. Например, если человек зашел на сайт HeadHunter.ru, потом написал письмо со словом «резюме»…
С. И.: …сразу алерт возникает.
А. И.: Да, сразу алерт. Причем его можно ставить как по одному событию, так и по нескольким. Может, он зашел на сайт HeadHunter.ru для того, чтобы посмотреть работу другу или жене.
С. И.: Проверял свою зарплату, например.
А. И.: Да, тоже вариант. А если он с «эйчаром» потом связался и резюме выслал, вот тогда уже есть повод для беспокойства, повод сообщить руководителю. Одна из основных проблем подобного ПО заключается в том, что такие программы кричат: «Волки, волки!» — каждый день. И на третий день перестаешь на них реагировать.
С. И.: Именно этот вопрос меня и интересовал — настройка и интерпретация данных системы.
А. И.: Да. Более того, месяца через два, я думаю, выйдет новый анализатор рисков. Он будет вообще самообучаемый. Вы смотрите на риск, вам не нравится, что он был образован на основании тех факторов, которые вы видите. Вы говорите: «Нет, здесь риска нет», — изменится коэффициент, и в следующий раз риск уже показан не будет.
С. И.: На мой взгляд, в компаниях, которые в своих показателях именно результаты используют, сложилась устойчивая система KPI. Возникает вопрос, как этот результативный KPI соотносится с тем же анализом данных о занятости сотрудника, его вовлеченности? Предположим, есть один сотрудник, который отвлекается в два раза чаще, чем его сосед. Он продажник, но самый результативный. А его усердный товарищ сидит, никуда не ходит, не отвлекается, не курит, не пьет и все такое прочее, но его показатели по выручке, условно говоря, в два раза меньше. В таких случаях компании нуждаются в «Стахановце»?
А. И.: Безусловно. Вот смотрите, у нас есть три инструмента. Один инструмент — это отчет о выручке, отчет о продажах, второй инструмент — это «Стахановец», третий инструмент — это голова. Соответственно, это очень подходит под ситуацию, когда человек, который работает мало, но продажи у него идут большие, вполне возможно, сидит на давно разработанном канале. На канале, который, возможно, был разработан до него, другим продавцом, и деньги текут к нему сами рекой. То есть люди сами заносят деньги.
С. И.: Правильно оседлал.
А. И.: Да, и все, что ему нужно, — это выписывать счета. А второй, который пашет весь день, вполне возможно, пашет целину и разрабатывает для компании новые рынки. И без него этих денег не было бы. И если первого заменить, скажем так, автоматом, который будет просто принимать бабло, то эти деньги все равно придут в компанию. Без второго эти деньги не придут. Более того, как показывает естественный опыт, любой business development в последующие годы увеличивается, увеличивается, увеличивается, и вместо ручейка уже течет река больше, больше и больше. Поэтому, если это так, первого надо гнать, второго — поощрять. Бывает обратная ситуация, когда два человека делают примерно одинаковую работу, но при этом один работает мало, второй работает много. Здесь, скорее всего, ситуация в том, что один из них тугодум.
С. И.: Да, предположим, не умеет выстраивать долгосрочную стратегию, вести клиента, выражаясь простонародно, разводить его на большие бюджеты. А второй обладает такими талантами, и у него сам процесс происходит быстрее. Естественно, да, он не занимает все рабочее время.
А. И.: Значит, это вопрос к вышестоящему менеджеру: кто поставил такие планы? Кто, понимая, что этот рынок может дать больше, намеренно занизил планы для данного человека? Это не означает, конечно, что надо тупо взять и сказать: «Ты столько-то сделал, давай-ка ты сделай в два раза больше». Нет, ему надо повысить мотивацию: «О’кей, ты сделал столько-то, мы ставили тебе столько-то. Но теперь задача в том, чтобы делать в два раза больше, за это ты получишь в два раза больше бонусов». И если руководитель отдела продаж не интересуется, как реально работают люди, которые выполняют или не выполняют план, что они реально делают, то это означает, что они точно теряют деньги. Деньги, которые могли бы быть заработаны людьми при оптимизации их деятельности: при смене их деятельности, при смене их мотивации и т. д., и т. п.
С. И.: А как выглядят изменения в структуре рабочего времени сотрудника, после того как в компаниях внедрен «Стахановец»? Предположим, до этого момента или в день внедрения мы зафиксировали, что 38% времени сотрудник тратит на прямые обязанности, 36% — на какие-то развлечения, а остальные — вообще, у вас есть такое выражение, на «трудноопределимые действия». Есть ли какая-то динамика изменений, есть ли у вас какие-то кейсы? Что происходит, после того как ему установили веб-камеры, отслеживающие его работу на клавиатуре, систему записывания голоса со Skype и т. д.?
А. И.: Смотрите, происходит примерно следующее: вначале люди какое-то время осознают, что так происходит. Если будет через краткое время, три-пять дней, какой-то показательный процесс, когда за ушко и на солнышко вытянут кого-то, кто совсем переступил черту, что называется, тогда осознание происходит резко. Они понимают, что они не то чтобы под колпаком, но то, что они делают, теперь полностью известно руководству и никакие ссылки на кризис и инопланетян не проходят вообще. Дальше у коллектива, как показывает практика, два пути. Они примерно одинаковы по результативности. В первом случае коллектив привыкает нормально работать, если руководство ему в этом помогает. Люди пришли зарабатывать? Зарабатывать. Грамотная мотивация, помощь в работе. И сотрудники втягиваются, как ни парадоксально, в свою работу, они ходят работать. Но здесь, естественно, микроклимат должен быть соответствующий. Потому что плохой микроклимат, плохие условия труда…
С. И.: …демотивирующие, да?
А. И.: Да. Тем более если еще плохое отношение собственника, директора к людям, то тут начинается: «Вы из нас выжимаете!» и т. д. Понятно, что это процесс для всех, все должны работать, все должны делать то, что от них требуется. Тогда люди начинают работать, они втягиваются, показывают результаты, и это долгосрочный период. Тогда программа показывает, что со временем их уровень, даже когда они забывают, что за ними следят, падает немножко, незначительно. А он будет падать, потому что кто-то что-то сделает, а это, может быть, не заметили, не обратили внимания. Но работают люди, зачем их лишний раз дергать?
С. И.: Расслабляет.
А. И.: Да-да-да. И там еще чуть-чуть снизится, потом опять кому-нибудь щелкнут по носу! И это будет такая пилка небольшая, очень пологая. Во втором случае люди начинают просто бояться конкретного наказания. И тогда необходимо будет фактически наказывать. Если людям неинтересно работать, им не нравится это делать, они это делают скрипя зубами, им так и хочется в Facebook, на HeadHunter, их просто несет туда, то в этом случае их уровень работоспособности будет снижаться. Как только они поймут, что никого не наказывают, они сразу расслабляются, и в этот момент следует наказание, тогда пила получается с очень резкими зубьями. И постоянно необходимо показывать, что за вами смотрят, за вами наблюдают и наказание своевременно. И тот и другой подход работает. Понимаете, если у вас колл-центр, где высокая текучка, где вы можете набрать людей, быстро их ввести в курс дела, то, в принципе, второй вариант нормален. Потому что люди к вам не приходят для того, чтобы остаться в колл-центре на десять лет.
С. И.: Итак, на предприятии внедрен «Стахановец», до того было 38%. Неужели после этого достигает 70, 80, 100%? Я понимаю, что это средняя температура по больнице. Я именно поэтому просил либо кейс, либо хотя бы обобщенное наблюдение в зависимости от характера деятельности.
А. И.: Мы собираем статистику у ряда наших клиентов в анонимном виде. Не кто конкретно, а по подразделениям — какое подразделение чем занималось. Подразделения, у которых четкая понятная работа, — это телемаркетинг, это телесейлы, это колл-центры и т. д. Производительность вырастает примерно вдвое.
С. И.: То есть с 38 до 76%?
А. И.: Да-да-да. Где-то до девяноста процентов, дальше уже начинаются, что называется, статистические погрешности, перегрев мозгов, люди уже говорят: «Мы не автоматы». И в принципе, работодатель идет им навстречу. Если это, например, завод, где есть заводоуправление, где люди занимаются собственным делом, но основное производство, понятно, осуществляется другими способами, то там где-то порядка 5% был финансовый выигрыш в месячном плане. Они специально замеряли. Ускорилось время обработки документации, потому что люди, как только им документы приносили, сразу начинали обрабатывать, а не «подождите, зайдите попозже». Ускорились процессы, плюс удалось сократить людей, которые здесь были абсолютно не нужны, которые сидели и непонятно чем занимались. В тех компаниях, которые занимаются непосредственно продажами, выигрыш моментальный — 30-40%. Это действительно так, потому что очень сильно концентрируются люди, очень быстро уходят бездельники. Еще один, кстати, тезис, который обязательно надо доносить до хороших сотрудников: «Ребята, вы работаете много…»
С. И.: «…а они получают, как вы».
А. И.: Да! «А они получают, как вы. Вам это нравится? Вам это хочется? Вы считаете, что вы бездельник? Вы же, наверное, не считаете, что вы бездельник! А рядом бездельники. Вы нас все время упрекали, что мы платим вам одинаково. Всё!». Особенно когда в первые две недели несколько человек покидает компанию…
С. И.: …тут очень важно, чтобы их зарплата тут же переходила тем самым правильным, усердным сотрудникам.
А. И.: В виде дополнительной мотивации. Это к вопросу, когда мы кейс про двух человек разбирали, — в виде дополнительной мотивации. Освободились дополнительные денежные средства, люди работают лучше, но мы зарплату не удваиваем, а именно выплачиваем премию.
С. И.: Кто в компании, помимо службы безопасности, занимается настройкой целей и анализом отчетности? Нужен ли для этого специальный человек? Если нужен, то кто контролирует этого человека?
А. И.: Кто бреет брадобрея, да?
С. И.: Ну, в общем-то, здесь все острее, чем у брадобрея.
А. И.: Я бы не так сказал: нужен не выделенный человек, нужна единая точка контроля — человек, который за это все отвечал бы. Обычно, если это все попадает в руки службы безопасности, если она главный потребитель этого, то кто-то из технических сотрудников службы безопасности, причем даже не информационной, а экономической, за это отвечает. Плюс он собирает информацию со всех прочих подразделений о том, какие отчеты им нужны, какие настройки необходимо ввести, и производит этот контроль и настройку. Рабочее время этого человека — максимум полдня в месяц на поддержание всего процесса, потому что отчеты могут генерироваться сами, отправляться по почте. Все люди, которые имеют право на получение информации, заходят под своими собственными учетными записями с отдельными логинами и паролями. Они видят информацию только тех сотрудников, которые находятся у них в подчинении. Всю эту информацию они могут самостоятельно проанализировать. Надо что-то изменить — этот выделенный человек все это меняет. Времени, повторяю, на это требуется крайне мало.
С. И.: Во сколько обходится продукт под названием «Стахановец: полный контроль»? Какие у него тарифы? Насколько я знаю, лицензию вы даете в бессрочное пользование, и возникает вопрос масштабирования бизнеса.
А. И.: Масштабирование бизнеса происходит за счет привлечения новых клиентов.
С. И.: Но когда-нибудь вы достигнете потолка.
А. И.: Когда мы достигнем потолка, мы выпустим новый продукт, потому что этот рынок — классический голубой океан, который потихонечку краснеет. Но тем не менее мы все-таки двигаемся к некоторому его расширению, поэтому есть «Стахановец». Почему мы даем «Стахановец» по бессрочной лицензии? Потому что далеко не все готовы отдать критичные для бизнеса данные в «облако». У нас есть «облако», у нас очень надежное «облако».
С. И.: Да, я хочу о нем отдельно спросить.
А. И.: Но все равно есть целый ряд компаний, которые говорят: «Нет, мы не хотим». Почему подписка? У нас есть временная лицензия, но нам кажется, что так честнее по отношению к людям. У них есть конкретная версия, они за нее платят, они могут ею пользоваться. У нас периодически выходят обновления, и стоимость обновлений зависит от того, когда человек купил лицензию. Если он купил ее за четыре месяца до выхода новой версии, то это бесплатно, если от четырех месяцев до года, то это 20%, если же за год до выхода текущей версии, то это, соответственно, 40%. По лицензированию: постоянная лицензия стоит где-то от 1800 руб., дальше больше. У нас на сайте все эти тарифы приведены.
С. И.: Каковы аудиторные показатели сервиса? Сколько сейчас компаний у вас в портфеле, какова у этих компаний штатная численность и какое среднее количество лицензий на компанию покупается?
А. И.: Смотрите, средний чек в последнее время постоянно растет. Исторически была российская часть бизнеса и украинская часть бизнеса. Украинская часть бизнеса начинала как раз с очень больших объемов, потому что там был один человек, который ходил, предлагал. А российская часть начала с малых объемов, потому что мы все время работали по классической схеме продаж: лидогенерация, работа с клиентами. Мы рынок строили, не точечно работали по малому количеству целей, а именно массированно.
С. И.: И на кого работали в первую очередь?
А. И.: В первую очередь работали на малый и средний бизнес, потому что там есть ярко выраженный бенефициар. Там есть собственник, до него близко, и он понимает зависимость между тем, что люди плохо работают, и потерями в своем кармане.
С. И.: Притом что как раз неконтролируемость огромного конвейера людей, делающих иногда непонятно что, характерна в большей степени для каких-нибудь огромных заводов классического типа, нежели для малого и среднего бизнеса.
А. И.: Да. Но это рынок, которому надо дозреть. Сейчас у нас в финальной стадии находится сделка на 3-4 тыс. лицензий. Это результат того, что был подготовлен фундамент, что множество компаний у себя это внедрили. Они попробовали и поняли, насколько это важно, что без этого невозможно жить, что без этого невозможно делать нормальный бизнес. Это слепота — вы не понимаете, как работают ваши люди. «Стахановец» — это понимание того, как работают ваши люди. И для этого не нужно ничего сложного, за день все это внедряется, устанавливается, и вы получаете все готовое. Если говорить про количество компаний, то оно перевалило за пятьсот. Там есть совсем неконтролируемое количество ИП, совсем малый бизнес. 5, 10, 15, 20 — это за чертой статистической погрешности. Средний чек сейчас, если я не ошибаюсь, находится где-то в районе 150 лицензий на сделку.
С. И.: Какой рост?
А. И.: Сейчас я пытаюсь точно вспомнить цифры. Если мы вспомним 2012 год, то там средний чек был 20 или 30 лицензий, что-то такое.
С. И.: В общем-то, очевидная цифра.
А. И.: Да, рост очень большой. И снижает средний чек не малое количество крупных сделок, а большое количество маленьких. Реально начинает захлебываться техподдержка, потому что покупают очень много. И каждый приходит — айтишников нет. Мы делаем ролики по установке, автоматические инструменты, которые помогают в этом. Но если мы отбросим «хвост», например, от 50 лицензий и выше, средний чек сразу вырастет до 300-400, где-то так.
С. И.: Перейдем к другим продуктам компании, точнее, пройдемся по ним пунктиром, потому что время у нас не безгранично. Итак, для кого предназначен «Облачный Стахановец» — продукт для небольших компаний, часто с удаленными сотрудниками, насколько я понимаю?
А. И.: В первую очередь это нужно тем, кто не обладает достаточными возможностями по организации серверной части у себя в компании, либо не обладает администраторами, которые это все готовы установить и поддерживать, либо не хочет посвящать собственных администраторов…
С. И.: …в то, что за ними следят.
А. И.: …в то, что такая программа установлена, скажем мягко. Либо просто ему необходимо в течение трех месяцев выполнить некоторую работу, он готов подписаться на три месяца. Соответственно, ПО установлено на наших серверах, мы сотрудничаем с компанией Active Cloud, это их сервера. Там все надежно закрыто, никто доступа к этим данным не получит. Агенты устанавливаются на компьютеры в организации и передают данные в «облако». А дальше всё как всегда. Единственное отличие в том, что мы не посвящаем клиента в тонкости установки словарей, отчетов и т. д., так как техническая часть остается на нашей стороне.
С. И.: Следующий продукт — «Стахановец: контроль печати», насколько я понимаю, контролирующий нецелевое расходование бумаги, правильно?
А. И.: Да.
С. И.: Насколько актуален этот продукт в эпоху стремительно, на мой взгляд, сокращающегося документооборота? Кем востребован?
А. И.: Никогда не видели в метро людей, которые едут вот с такими кипами напечатанных романов, которые они скачали в какой-нибудь онлайн-библиотеке?
С. И.: Вот уже почти года два не вижу, потому что едут с планшетами.
А. И.: Есть такое. А я вчера видел, правда, девочка конспекты читала. В любой, наверное, компании возле принтеров лежит вот такой слой бумаги. Если в организации не видно больших расходов на печать, если на картриджи и на бумагу вы тратите копейки, значит, это действительно организации не нужно.
С. И.: Интересный у вас продукт под названием «Стахановец: мобильный контроль». Хотелось бы тоже узнать о нем. Какова его целевая аудитория?
А. И.: Основная аудитория продукта — это курьеры. Вы даете человеку корпоративный смартфон, обязательно на Android, туда устанавливается эта программа. Дальше вы знаете все места, где человек был в течение рабочего времени по геолокации и какие разговоры этот человек вел по телефону. Соответственно, вся эта информация из телефона пересылается на центральный сервер, просматривается. Если человек говорит, что не успел доехать до клиента, потому что там была пробка, а тут его клиент заставил ехать туда, а вы видите, что он на ВДНХ гуляет, это значит, что с данным курьером надо прощаться. Причем вполне можно ставить это ПО и на личный телефон человека. Если вы берете его на работу, то говорите, что необходим обязательный контроль. Эта программа всегда может быть удалена, после того как человек закончит работать у вас в компании.
С. И.: Спасибо большое, Андрей! Действительно было интересно. Я надеюсь, что каждый, кто посмотрел сегодняшнюю передачу, получит от системы, которая мониторит его активность, наивысшую оценку — он будет оценен как человек, который повышает свою квалификацию во благо своего бизнеса. Спасибо!
А. И.: Спасибо большое!
С. И.: Андрей Игнатов, генеральный директор компании «Стахановец», был у нас в гостях. Это была программа «Бизнес Online», с вами был Сергей Иванов. Всего вам доброго, пока!

Развернуть текстовую версию
Комментарии
Похожие видео
Еще видео