Интернет-маркетинг для b2b: анализ конкурентов

Антон Липатов: Здравствуйте, уважаемые зрители! Меня зовут Антон Липатов, не совсем маркетинговая группа «Комплекто» — маркетинговая группа «Текарт». И у меня сегодня доклад посвящен такой актуальной теме, особенно для b2b-отраслей, как анализ конкурентов. И начну я с истории.
В начале 2000-х к нам в маркетинговую группу «Текарт» пришел клиент-собственник, который организовал мини-заводик по производству упаковки для потребительских товаров. Он пришел к нам за услугой продвижения, и оказалось на тот момент, что его тема, как, наверное, и многие темы в начале 2000-х в интернете, была практически без конкурентов. Но мы, конечно, раскрутили так раскрутили: через некоторое время на тот завод пошел стабильный поток заказов. А непосредственно сам собственник перешел на работу в одно из крупнейших российских производств упаковки на хорошую должность, уровня, например, директора по маркетингу. Сейчас оставим за кадром, почему он предпочел не развивать собственный бизнес, а пойти наемным работником. И вот однажды героя нашего рассказа посылают в составе делегации в одну из стран Западной Европы, для того чтобы подписать контракт на поставку нового оборудования. После протокольной части, как водится, банкет, во время которого к нему подходит группа местных маркетологов и рассказывает ему следующую историю. Они давно изучают российский рынок, они имеют контакты со всеми известными производителями, некоторым поставляют оборудование еще с советских времен. Но есть компания, которая является для них вещью в себе. И упоминают название того самого мини-заводика из начала нашей истории, про который они ничего не знают. С одной стороны, маркетинговые исследования вообще не показывают, что эта компания существует. С другой стороны, куда в Рунет не ткнись, везде либо ее реклама, либо описание ее услуг. Наверное, в жизни каждого из нас бывают такие моменты, которые потом приятно вспоминать и которыми мы гордимся. Вот, наверное, тот разговор для нашего героя был особым предметом для гордости. Потом он, конечно, им рассказал о том, что, по сути, та компания, на которую они вышли, не может быть крупным потребителем их оборудования, поскольку это его «карманный», собственный мини-заводик.
Я рассказал эту историю, чтобы подчеркнуть тезис: анализ конкурентов в интернете и их позиции в реальной жизни не всегда совпадают. И особенно это касается b2b-отраслей, когда существует связка «производитель — производитель». Если эта связка хорошо налажена и у одной из компаний обеспечен полностью сбыт, ей особо никакое продвижение не нужно, в том числе в интернете.
Интернет на сегодняшний день является, конечно, мощнейшим и очень эффективным коммуникационным инструментом. Но вместе с тем любые результаты анализа конкурентов, которые мы получаем в интернете, обязательно нужно согласовывать с какими-то классическими подходами и действиями в области анализа конкурентов. Хотя сегодняшний семинар называется «Электронный b2b-маркетинг», я в своем докладе все равно сделаю больший акцент на классических инструментах анализа конкурентов. Базой для моего доклада является мой почти семилетний опыт работы в исследовательской компании Research.Techart, которая специализируется на проведении маркетинговых исследований, бизнес-планировании и маркетинговом консалтинге именно в b2b-отраслях.
Анализ конкурентов является одной из частей комплекса маркетинговой аналитики. Уровень работы с маркетинговой аналитикой у нас в стране, к сожалению, заметно ниже, чем в западных. И если мы в последние годы значительно подтянулись в таких компонентах, как сбор информации, ее хранение и анализ, то у нас по-прежнему глобальная проблема в том, как эту информацию потом применять. Я здесь имею в виду следующее: в редкой компании существуют регламенты, которые описывают, каким именно образом информация, полученная в ходе анализа конкурентов или какой-то другой работы в области маркетинговой аналитики, будет использована для принятия управленческих решений. И на этом фоне заказные маркетинговые исследования становятся не столько инструментом для ответа на какие-то четкие вопросы, которым соответствуют четкие цели, сколько ответом на общий запрос: «Дайте нам хоть какие-нибудь данные о рынке» или, что, в принципе, то же самое, «Дайте нам все, что вы можете дать о рынке». Такие общие вопросы, конечно, по-своему хороши, поскольку они позволяют формировать некоторую аналитическую базу на предприятии. Но вместе с тем это приводит к тому, что анализ конкурентов не рассматривается как самостоятельная задача. Поскольку анализ конкурентов решает узкие цели, а на рынке все-таки доминируют форматы, когда требуется какая-то общая аналитика.
Из этого правила есть два исключения. Во-первых, нам приятно всегда отмечать, что уже потихоньку формируется пласт компаний, которые имеют определенную аналитическую маркетинговую базу и обращаются к нам уже за решением не каких-то общих, а, наоборот, узких задач. Отвлеченный пример. Они не придут к вам с заказом, с формулировкой: «Нам нужны маркетинговые исследования рынка пластиковых окон», если это производитель ПВХ-профиля, например, для пластиковых окон. Они могут просить выполнить, например, задачу по оценке себестоимости по цепочке дилеров реализации продукции конкретных производителей, то есть их конкурентов.
За время работы у нас сложилось понимание целей, того, чего хотят наши клиенты, когда они говорят, что им нужен анализ конкурентов. Эти цели удобно сгруппировать в форме пирамиды, где в самом низу — вопросы уровня «Кто наши конкуренты?». Чуть выше нужны уже какие-то подробности о конкурентах, то есть как они ведут бизнес. Здесь нужно описание их активности в области маркетинга, цен, сбыта, ассортимента, возможно, какие-то другие характеристики. Когда появляется понимание относительно текущего состояния компании, пора задуматься о каком-то прогнозе и перспективах. Это уже третий уровень: «В каком состоянии наши конкуренты и каковы их планы?» То, что называется бенчмаркинг, перенимание каких-то передовых технологий, передового опыта, — на четвертом уровне, или вопрос «Чему мы можем научиться у конкурентов?». И, наконец, пятый уровень: «Как мы можем повлиять на конкурентов, чтобы достичь своих целей?» Если российские компании на сегодняшний момент с успехом преодолевают первую, вторую и третью ступень, то о бенчмаркинге говорить приходится очень редко. И последняя, пятая ступень — это уже в определенном смысле «космос». Никто с такой формулировкой к нам не обращается. Здесь, наверное, дело не столько в том, что никто этого не делает, сколько в том, что очень сложно передать именно вопрос «Как повлиять на конкурентов?» на аутсорс. Но поскольку мы являемся маркетинговой исследовательской компанией, нам такие вопросы не передаются, и, наверное, в каких-то продвинутых компаниях они решаются самостоятельно, своими силами.
Для определения целей мы проанализировали заявки, которые пришли в Research.Techart с начала 2013 года, отобрали первые сто, которые тем или иным образом идентифицировали как связанные с анализом конкурентов. Ну, потом 12 из них были отсеяны ввиду неинформативности.
Итак, наша база для исследований — 88 обращений. Это примерно четвертая или пятая часть всех заявок на аналитические услуги. Из этого анализа — два вывода. Первый вывод — то, о чем я говорил: анализ конкурентов очень редко заказывают в качестве самостоятельной услуги. Из 88 заявок только шесть были связаны именно с анализом конкурентов, причем три из них, то есть половина, — это mystery shopping. На слайде приведена цитата из наиболее интересного заказа на mystery shopping: нужен был сбор информации на выставки.
Второй вывод из разряда, что все-таки не так у нас все плохо с аналитикой, и онзаключается в том, что в 40% случаев, в 40% заявок клиенты заказывают аналитику, в том числе в области анализа конкурентов, в то время, когда в теории нужно это делать. То есть наиболее часто — до старта какого-либо проекта. Какие это случаи правильного заказа аналитики? Во-первых, это этап оценки перспектив инвестиций со стороны непосредственно инициатора, или со стороны привлекаемого инвестора, или со стороны кредитной организации и других участников инвестиционного процесса.
Одна интересная заявка среди выборки вообще относилась к этапу — сейчас внимание — формирования технического задания для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Это, наверное, вообще самая ранняя стадия, которая может быть в таких наукоемких бизнес-процессах. На слайде — текст, пример заявки. Здесь все понятно: рассматривается возможность строительства цементного завода. Нужно выяснить, кто конкуренты в определенной локации, а также характеристики их деятельности и ответы на те же два вопроса, но в средне- и долгосрочной перспективе.
Второй тип заявок связан с выходом на рынок или с выводом на рынок новой продукции. Наиболее часто с такой потребностью к нам обращаются иностранные компании, которые что-то уже продают в Европе, США, но им нужно выйти в Россию. И здесь тоже понятны, в принципе, вопросы: сравнить с тем, что есть в России, и оценить, какие доли рынка какие участники на данный момент занимают.
Третий случай правильного заказа исследования, с нашей точки зрения, — это заказ аналитики как этапа разработки маркетинговой стратегии или бизнес-планирования. На слайде — характерная заявка: есть участок земли, и владелец этого участка или арендатор рассматривает возможное строительство на нем холодильного склада и хочет оценку перспектив, но уже не в терминах качественных, а в терминах количественных. На втором этапе ему нужен бизнес-план, в котором будут совершенно конкретные показатели экономической эффективности проекта.
Еще одна группа заявок — это 13 заявок из 88, связанные, по нашему мнению, с тем, что аналитика заказывается для того, чтобы внести какие-то коррективы в стратегию маркетинга или план маркетинга. Также эти заказы мы называем антикризисными. Запрос на них формируется примерно так: «Что-то идет не так, давайте-ка проведем маркетинговое исследование, чтобы разобраться и, возможно, что-то изменить, чтобы у нас все пошло так». Характерный пример на слайде. В данном случае компания не уверена, насколько их ценовое предложение соответствует тому, что есть на рынке. То есть нужно сравнить с продукцией конкурентов по каким-то функциям и скорректировать цену продукта.
Наконец, последняя группа — это 35 заявок из 88, у которых не удалось идентифицировать цели, ввиду того, что либо заявка распалась на самой ранней стадии и нам не удалось получить никаких дополнительных сведений, либо она формулировалась очень общо: «Нужно провести маркетинговое исследование российского рынка труб из сшитого полиэтилена». Зачем его проводить, не совсем понятно. Наверняка у них в компании есть внутренняя цель, но, к сожалению, до нас как до маркетингового агентства она не была донесена. И вот классические вопросы, то есть определение текущего объема, сегментирование рынка по видам труб, выявление лидеров рынка в целом и отдельных сегментов, построение прогнозов.
Теперь посмотрим, как эти разношерстные по своей природе цели трансформируются в конкретные работы. То есть поговорим о компонентах анализа конкурентов. Сначала немного теории. Хотя интуитивно понятно, как важно знать, что делают твои соседи-конкуренты, в отдельное научное направление конкурентный анализ сформировался буквально вчера, в 1980-е годы XX века. И основоположником направления был Майкл Портер со своим базовым трудом «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов». Кстати, Портеру на момент написания издания той книги было 33 года всего. Мне очень нравится из этого труда цитата: «Многие компании не занимаются систематическим сбором информации о конкурентах, а действуют на основе отрывочной информации, неформальных впечатлений, догадок и интуиции». Неправда ли, свежо?

Когда вы приходите к руководителю и говорите: «Выделите мне, пожалуйста, ресурсы, для того чтобы я мог хорошо проанализировать конкурентов, чтобы я мог их ранжировать, перевести какие-то качественные характеристики в количественные», — а он отвечает: «Да зачем? Это все суета сует. Я и так прекрасно владею информацией, давай-ка я тебе сейчас за пять минут все по полочкам разложу», — причем еще где-нибудь на обеде. В итоге такой подход приводит к тому, что, продолжение цитаты, «отсутствие качественной информации чрезвычайно затрудняет анализ конкурентов».

По Портеру, есть четыре ключевых компоненты анализа конкурентов. Это выявление его будущих целей, определение его представлений относительно себя и относительно рынка, выявление его текущей стратегии и потенциальных возможностей. Каждая из этих компонент раскладывается еще на десятки поднаправлений, конкретных практических вопросов, ответы на которые позволяют, собственно, понять, какой будет реакция конкурента на текущую ситуацию или на какую-то гипотетическую ситуацию в будущем. Если мы вернемся к пирамиде целей, там как раз тот пятый, «космический» уровень и есть от Портера. Но уже видно по описанию, что у Портера подход к анализу конкурентов довольно глубокий.
Что происходит на практике в России? Что мы по умолчанию включаем в анализ конкурентов? И что чаще всего спрашивают? Когда говорят, что нужен анализ конкурентов, люди прежде всего хотят получить общее представление о компании, какие-то количественные показатели, особенности ассортиментной политики, ценовой политики, сбытовой политики, маркетинговой политики и, возможно, в зависимости от рынка — особенности технологий, поставок сырья и т. д. Важно, что любой из этих показателей должен рассматриваться не только в статике, но и в динамике. Вообще, это один из секретов, наверное, маркетинговых исследований, который заключается в том, что людям бизнеса иногда важно не столько знать текущее состояние, статику, сколько знать динамику. Например, гораздо полезнее будет информация, что за последние пять лет рынок вырос в два раза, чем, например, то, что в настоящее время рынок составляет 10$ млн. Первая фраза, я думаю, любому бизнес-человеку скажет намного больше, чем вторая.
Поговорим теперь об инструментах анализа конкурентов. С прагматической точки зрения можно выделить три основных направления, три основных вида инструментов. Первое — это внешние источники, которые бывают бесплатными и платными. Второе — это коммуникационные источники. Третье — это то, что называется опытом аналитика при проведении работы и его опыт в анализе смежных отраслей, или подобных отраслей, или в этой отрасли. Третий фактор мы не будем затрагивать в нашей презентации, но все равно он очень важен.
Начнем с бесплатных источников, с них всегда стоит начинать. Это известная шутка о том, что во времена «холодной войны» разведка США в СССР собирала значительную часть разведывательной информации именно из открытых источников. Бесплатные источники приведены на слайде. Я думаю, здесь что-то комментировать излишне.
Группа платных источников — в четырех основных формах. Здесь самые интересные — это информационные базы данных, которые являются, по сути, агрегаторами информации из Росстата и, конечно, из Федеральной налоговой службы, Федеральной таможенной службы. Позволяет обращаться, делать выписки из единых реестров юридических лиц, из единых реестров индивидуальных предпринимателей. И в зависимости от конкретной системы есть еще другие фишки в каждой. Другие формы платных источников — это информационные системы, базы тематических новостей, а также особые базы данных, такие как, например, база ВЭД и база данных железнодорожных перевозок.
Коммуникационные источники. Здесь подразумеваются любые контакты, в которые вступают аналитики или люди, выполняющие исследование, анализ конкурентов. Любые контакты, которые авторы исследования проводят. Это может быть личное какое-то интервью, это могут быть телефонные опросы, письменные опросы, общение на выставках, событиях, mystery shopping и т. д. Эти коммуникации могут осуществляться как официально, то есть от лица компании, так и под легендой, то есть легендированно. По нашему опыту, легенда работает лучше, потому что, когда вы используете какое-то официальное обращение, существует масса проблем. Прежде всего, это проблемы мотивации, потому что даже за деньги многие сотрудники не готовы рассказывать о каких-то своих мыслях и идеях. Потом, это проблема соотношения «цена — качество». Очень сложно доказать эксперту, что, например, те ответы на вопросы, которые он прислал или которые высказал в рамках интервью, вообще неадекватны и представляют малую ценность для проводимого исследования. Есть еще и другие проблемы, не буду на них останавливаться. Легендированная коммуникация, наоборот, позволяет запустить ряд мотивационных инструментов. Один из них очень хорошо известен: людям обычно легче аргументировать свою позицию, когда они критикуют позицию другого. Здесь очевидный прием: либо в интервью, либо в телефонный опрос, либо в анкету вбросить какой-либо факт или цифру под тем соусом, что ее сообщил, например, конкурент. И будьте уверены, что респондент обязательно отреагирует на этот вопрос. Причем его позиция и мнение будут очень аргументированы. Некоторые заказчики переоценивают роль и вообще значимость коммуникационных источников, того, что называется работой с экспертами, и считают, что это своеобразная панацея для проведения любых исследований. Но это не так, потому что люди могут ошибаться, не говорить правду и вообще оценивать что-то в своей системе координат. А бывают такие случаи, что они и в принципе не владеют каким-то аналитическим видом своей отрасли. Здесь еще добавлю, что коммуникационные источники наиболее целесообразно и эффективно подключать уже после анализа внешних источников, платных и бесплатных. Потому что на этапе анализа внешних источников формируются уже определенные гипотезы, которые удобно проверять коммуникационными источниками.
Следующий слайд посвящен тому, как можно анализировать присутствие конкурентов в интернете. Этот слайд очень хорошо вписывается в общую концепцию сегодняшнего семинара. Он подготовлен нашим департаментом интернет-маркетинга. Здесь, наверное, не нужно ничего комментировать. Здесь — набор инструментов по основным областям интернет-маркетинга, таким как SEO, «контекст», SMM, контент, и какие-то инструменты, позволяющие в комплексе оценивать качество сайта.
Вот такой пример. Это реальное содержание конкурентного анализа, который делает «Текарт» для тех компаний, которые находятся у нас на маркетинговом обслуживании.
Последний раздел доклада посвящен стратегии и плану анализа конкурентов и маркетинговой активности в этом направлении. Когда возникает задача анализа конкурентов, всегда должен вставать вопрос: как нужно подходить к этому анализу —проектно или системно? Классическая метафора, в соответствии с которой проектный подход, то есть какие-то одноразовые, но глобальные работы, сравнивается со вспышкой, которая является очень яркой, освещает очень много аспектов анализируемой проблемы, но вместе с тем она очень краткосрочна и очень быстро исчезает. И системный подход сравнивается со свечой, которая пусть не ярко, но горит постоянно.

Какой подход при анализе конкурентов использовать, проектный или системный? Это, наверное, зависит от специфики отрасли. Но, если возвращаться к очень популярному тезису о том, что управление, процесс принятия управленческих решений является все-таки процессом непрерывным, то наверняка следует использовать системный подход или какую-либо комбинацию проектного и системного, но чтобы обязательно эта непрерывность была обеспечена.

В любом случае не будет лишним разработать стратегию анализа конкурентов либо отдельным документом, что я видел довольно-таки редко, либо в контексте общей маркетинговой стратегии. А стратегия в области анализа конкурентов должна отвечать на следующие четыре вопроса.
Первое: какие цели преследует вообще работа в области анализа конкурентов? Здесь самое важное — какие именно решения будут приниматься на основании собираемой, хранимой, анализируемой информации. Опять же, не забываем, что у нас в России проблема именно с внедрением результатов маркетинговых исследований, поэтому стратегия должна отвечать на вопрос, какие именно управленческие решения будут приниматься на основе полученной информации. Пример таких решений — это коррекция цены, смена поставщика, организация НИОКР и т. д.
Второе: ограничения, которые накладываются.
Третье: какие именно нужно действия предпринимать и как регулярно?
И наконец, четвертое: баланс между теми работами, которые компания должна производить сама и, возможно, привлекать кого-то на аутсорс по отдельным работам, потому что это выйдет дешевле.
Имея представление об этих четырех компонентах, можно переходить к составлению плана анализа конкурентов. Пример такого плана приведен на слайде, здесь все понятно: название активности, вопросы, которые стоят, результат, «Кто будет выполнять?», какие источники информации будут использоваться, стоимость каждого этапа и какие-то рекомендации по периодичности.
Вопрос на понимание для тех, кто будет смотреть вебинар потом в записи. Можете после моего вопроса поставить на паузу, попробовать ответить самостоятельно. Вопрос следующий: чего не хватает в этой таблице? Так, обещанная пауза. На мой взгляд, просто не уместилось на слайде то, о чем я пытался очень настойчиво говорить в течение всего доклада: здесь не хватает именно регламента относительно того, какие управленческие решения будут приниматься на основании проводимого анализа конкурентов. В общем, здесь, как я понимаю, не проблема собрать уже информацию, не проблема ее как-то проанализировать, самая главная проблема — именно внедрить какие-то результаты. Это последний слайд. На этом я заканчиваю доклад. Предлагаю перейти к вопросам.
Ведущий: Да, Антон, огромное спасибо за доклад. Затаив дыхание, сам следил и слушал. Что мне нравится всегда в докладах от «Текарт», все систематизировано, четкие цифры, факты и никаких домыслов, все конкретно. Конкретно по вопросам, которые от наших слушателей поступают. Вопрос от Лили_76 из Twitter: «Возможно ли провести самостоятельное исследование конкурентов или риск ошибиться слишком велик?»
А. Л.: Конечно возможно. Вы знаете, у нас такая позиция, в том числе и в Research.Techart, в том числе и в «Текарт», что если какие-то активности компания, наш клиент, может проводить самостоятельно, это будет дешевле и можно обеспечить какое-то сравнимое качество, то лучше это им делать самостоятельно, а не переплачивать, например, за ту же работу у нас. Конечно, можно проводить анализ конкурентов собственными силами. Но здесь, вернусь к центральному тезису доклада, нужно представлять основные компоненты, то есть что анализировать, как анализировать, а самое главное, как потом внедрять. Посчитайте, сколько вам это будет стоить, если вы будете делать все это своими силами. Потому что плюс исследовательских компаний в том, что они обладают доступом к инструментам, например к этим информационным базам данных, которые они могут использовать. И себестоимость работ увеличивается незначительно. Если же вы будете сами использовать эти инструменты, то для вас эта стоимость, наверное, будет все-таки значительна.
Ведущий: Да, Антон, спасибо за ответ! Следующий вопрос от наших слушателей. Иван Снегопад: «Здравствуйте, Антон! Скажите, как вы считаете, с какой регулярностью необходимо проводить анализ конкурентов? Спасибо».
А. Л.: Мы сейчас говорили о том, что неплохо бы составить план, — если позволите, сейчас «перепрыгну» на план, — и это не просто какая-то одна активность, анализ конкурентов, а ее можно разбить на компоненты. И здесь, на слайде, приведены такие рекомендации относительно того, как часто… Это, вернее, даже нельзя назвать рекомендациями. Это просто пример. То есть некоторые активности можно делать раз в полугодие, некоторые — раз в квартал, некоторые — ежедневно, как, например, мониторить какие-то новости, информационные сюжеты об отрасли.
Ведущий: Отлично! Вопрос от Анны Мельник: «Есть ли у вас пример такого регламента?» Я так понимаю, Анна намекает на то, сможете ли вы выложить какой-то пример.
А. Л.: Имеется в виду, наверное, пример плана в области анализа конкурентов. Отвечу так: к сожалению, среди тех заказов, которые поступают в нашу исследовательскую компанию Research.Techart, именно заявок на разработку таких планов анализа конкурентов довольно мало. Видимо, все компании либо этого не делают, либо делают самостоятельно. В анализе конкурентов с точки зрения интернет-маркетинга, который реализуется департаментом интернет-маркетинга Promo.Techart для клиентов, которые находятся на комплексном обслуживании, безусловно, существует свой регламент по тому, какие документы в области анализа конкурентов и какие активности следует проводить и как часто по каждому из проектов. Относительно внутренних направлений группы «Текарт»: у нас по некоторым есть свои планы именно анализа конкурентов. В частности, в исследовательской компании «Текарт» у нас есть четкий план, как часто и в каких объемах мы мониторим конкурентов.
Ведущий: Да, Антон. Я, наверное, неверно сформулировал вопрос. Коллега уже поправила. Я совмещу сейчас два вопроса от двух Анн, от Анны просто и от Анны Мельник: «Какие варианты управленческих решений вы обычно рекомендуете по результатам анализа конкурентов?» И вот как раз таки вопрос по регламенту: «Имелся в виду пример регламента по принятию управленческих решений на основании выводов из аналитики». То есть какие управленческие решения принимаются на основании таких анализов?
А. Л.: Я, если позволите, опять вернусь к слайду, на сей раз про стратегию. Например, следующий случай: проводим ценовой анализ у конкурентов. И документ, который является результатом этого ценового анализа, в котором будут все цены отмечены, которые есть у конкурентов… В регламенте должно быть закреплено, что этот документ рассматривается на собрании всех заинтересованных лиц компании или рассматривается генеральным директором, на основании чего он либо принимает какое-то решение о коррекции цены или смены поставщика сырья, либо не принимает. Но главное, чтобы этот процесс был именно в форме регламента, чтобы эта заинтересованная группа лиц или директор не сказал: «Ой, извините, мне сейчас не до этого, и я потом попозже посмотрю», — и вообще никакого фидбека не осталось. То есть, по сути, анализ был в данном случае вообще выброшен в черную дыру. Надеюсь, ответил.
Ведущий: Да, Антон, спасибо! На данную секунду вопросов пока нет. Те вопросы, которые появятся, друзья, мы зададим Антону в перерыве. Антон, от себя еще раз и от наших слушателей огромное спасибо за то, что получилось выступать на нашей конференции, поделиться своим опытом. Друзья, сейчас мы уходим на перерыв буквально на две минутки, чтобы другого спикеры технически подготовить.
Ведущий: Антон, «Текарт» ! Друзья, еще раз огромное спасибо вам!
А. Л.: Спасибо!