Регистрация
Зарегистрируйся на сайте и получи доступ к полному контенту сайта и подпискам бесплатно!

Формат Е5: толще онлайна, шире офлайна?

1
0
407 0
Аудио Текст
11 июля 2012

SeoPult.TV подготовил серию передач об интернет-магазинах, которые были запущены традиционными офлайновыми ритейлерами. Первая из них — о Е5.ru, проекте самого крупного продуктового розничного продавца в России Х5 Retail Group. Генеральный директор электронного «стола заказов» Кирилл Гродинский поделился в передаче деталями создания и работы E5.ru и объяснил, почему в его ассортимент не входят продукты питания, в чем преимущество проекта перед конкурентами, какой будет география его охвата в будущем и на какие показатели он вышел.

Из программы вы узнаете:
— что значит онлайн-магазин для офлайновых гигантов-ритейлеров;
— почему E5.ru не стал продуктовым магазином;
— в чем преимущества E5.ru перед конкурентами;
— что хранится на складе электронного «стола заказов» E5.ru и как он выглядит;
— сколько вмещает склад товарных позиций;
— какова конверсия посетителей веб-сайта E5.ru в покупателей;
— в чем преимущество E5.ru перед Ozon.ru и «Евросетью»;
— как E5.ru нарастил каталог до 400 тыс. товарных позиций лишь за полгода;
— что значит продажа «картинок» в российском e-commerce;
— почему из 50 млн пользователей Рунета покупает лишь каждый пятый.

Наиль Байков: Здравствуйте, уважаемые зрители! Это канал SeoPult.TV, программа «Бизнес online». В студии Наиль Байков. Быстрорастущие объемы продаж интернет-магазинов не могли остаться без внимания традиционной коммерции. В результате несколько крупных игроков офлайн-ритейла ступили-таки на тропу e-commerce. В чем преимущество онлайна с точки зрения крупнейших ритейловых сетей России? Об этом мы и хотим рассказать в нашей передаче и поэтому пригласили в студию генерального директора «стола заказов» Е5.ru Кирилла Гродинского.

Кирилл Гродинский, генеральный директор X5 Retail Group N.V.
Родился в 1974 году в Санкт-Петербурге.
В 1997 году с отличием окончил физико-механический факультет СПбГТУ.

С 1996 по 2001 год работал в сфере IT в различных компаниях Санкт-Петербурга.
С 2001 по 2004 год — IТ-директор группы компаний «Веда».
С 2004 по 2006 год — директор стекольного дивизиона группы компаний «Веда».
С 2006 по 2008 год — генеральный директор компании «О-Курьер» (группа Ozon.ru).
С 2008 по 2009 год — директор по операциям группы Ozon.ru.
В 2010 году стал директором группы компаний «Альтервест»
С 2011 года — генеральный директор E5.ru.

Н. Б.: Кирилл, приветствую!
Кирилл Гродинский: Здравствуйте, Наиль!
Н. Б.: Ну что ж, о вашем бизнесе мы поговорим чуть позже. Вы у нас первый среди игроков офлайн-ритейла, которых мы решили по многочисленным просьбам зрителей позвать в эфир для того, чтобы понять, насколько легко, вольготно чувствуют себя эти крупнейшие игроки в интернете, как они видят развитие своей интернет-коммерции, своих сетей в Вебе. Кирилл, почему же, грубо говоря, до 2011 года или до начала 2012-го в интернет крупные игроки офлайн-рынка не приходили по-настоящему?
К. Г.: Наиль, позвольте с вами не согласиться! В десятке крупнейших игроков рынка…
Н. Б.: Какого рынка? Онлайн?
К. Г.: Онлайна, да. Последние два-три года в реальной десятке, например, всегда присутствовали «М.Видео» и «Связной»: офлайн-офлайн.
Н. Б.: Соглашусь.
К. Г.: X5 Retail Group N.V. вышла в интернет тоже раньше. Первый заход с другими проектами был сделан в 2010 году, если я ничего не путаю.
Н. Б.: Такой пробный?
К. Г.: Пробный. Мы смотрели, прощупывали. Это совершенно естественно: рынок, который в прошлом году перевалил через 10$ млрд, просто не может остаться без внимания традиционных игроков.
Н. Б.: А ваши ожидания? С каждым годом, с каждым месяцем все больше и больше будет заходить офлайновых игроков в интернет?
К. Г.: Через какое-то время наличие онлайна в ритейле перестанет быть чем-то особенным. Понимаете, мы же не удивляемся, что в магазинах есть касса! Мы не удивляемся, что магазине есть полка, ящички для хранения вещей. Онлайн станет таким же обыденным, таким же необходимым элементом любого ритейла, как то, к чему мы все привыкли. Я вообще хотел бы убрать налет сакральности со слова «онлайн». Это еще один канал продаж, который все более или менее адекватные игроки будут использовать.
Н. Б.: Я и хочу поговорить о канале продаж, но позвольте, Кирилл, прежде нашим зрителям я скажу, что «электронный стол заказов» Е5.ru принадлежит одному из крупнейших розничных гигантов, а именно X5 Retail Group N.V., и этой X5 Retail Group N.V. принадлежат такие сети, как «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель». Вот недавно стало известно, что выручка компании в I квартале 2012 года выросла на 4,4% — до 116 млрд руб., согласно данным официального отчета, но в прошлом году в том же квартале росла в десять раз быстрее. Можно ли предположить, что появление у X5 Retail Group N.V. проекта Е5.ru — это именно понимание того, что нужен новый канал для продаж, интернет позволяет увеличивать продажи, в связи с чем Е5.ru и появился-таки на свет?
К. Г.: Абсолютно верно! Иногда онлайн-представительство в ритейле РФ рассматривается как имидживый проект: вот все там есть, и нам надо быть. Визитная карточка. Нет! Е5.ru не об этом. Это для X5 Retail Group N.V. просто еще один инструмент продаж, еще один инструмент повышения оборота. Есть рынок, на рынке есть место, X5 Retail Group N.V. — самый крупный российский ритейлер. Почему бы не выйти на этот рынок?
Н. Б.: На сегодняшний день — передачу мы записываем в июне 2012 года — ассортимент Е5.ru насчитывает 403 тыс. наименований. Мне, предположим, известно, что какие-то группы товаров, единицы товаров просто перетекают с одной полки на другую: то, что продается в розничной сети, перетекает в электронную коммерцию, на «полки» Е5.ru. А есть ли что-то из ассортимента, что вы специально закупаете для Е5.ru?
К. Г.: На самом деле весь non-food-ассортимент офлайновой сети X5 Retail Group N.V…
Н. Б.: Non-food — непродуктовый?
К. Г.: Да, не еда, не продуктовый. Е5.ru занимается не продуктовыми товарами. Так вот, весь офлайновый ассортимент non-food у X5 Retail Group N.V. — порядка 20 тыс. SKU. У нас, как вы сами сказали, 400 тыс.
Н. Б.: 403 тыс.
К. Г.: Мы как раз даем клиентам X5 Retail Group N.V. то, чего в обычном нашем магазине по каким-то причинам нет. Основная причина: полка не безразмерна в магазине физическом, и там продаются в основном бестселлеры, то, что гарантированно найдет своего покупателя. Если говорить про литературу, есть условная Донцова, которую положишь в магазин — и она с гарантией продастся. А есть учебник по гидродинамике для десятого класса. Мы не можем в 3 тыс. магазинов положить хотя бы по одному экземпляру этого учебника.
Н. Б.: Но смотря как вложиться в раскрутку и продвижение этого учебника!
К. Г.: Да. Но, с другой стороны, мы понимаем, что среди наших клиентов, тех, которые приходят в наши магазины за едой, есть люди, которым нужен этот учебник, и мы даем им к нему доступ.
Н. Б.: Соглашусь.

К. Г.: Наш ассортимент практически не повторяет ассортимент X5 Retail Group N.V. Это то, чего, как правило, на полках в магазине нет.

Н. Б.: Не могу не спросить. Наверняка обсуждался среди топ-менеджмента X5 Retail Group N.V. вопрос: «А почему бы нам не стать крупнейшим продуктовым онлайн-ритейлером?»
К. Г.: Спасибо за ваш вопрос.
Н. Б.: Его наверняка часто задают?
К. Г.: Всегда. Смотрите, как я сказал, для X5 Retail Group N.V. важно заработать денег.
Н. Б.: Ну, как для любого другого бизнеса!
К. Г.: Да. Это не имиджевый проект, это именно бизнес-проект. Пытаться отстроить отдельно стоящий интернет-магазин, который никак не связан с существующими структурами ритейлера, — это занятие, наверное, не самое оптимальное. Сделать проект интересным поможет именно синергия. Это либо синергия продуктовая, когда мы пользуемся огромнейшей закупочной мощью X5 Retail Group N.V., работая на том же ассортименте, либо синергия логистическая, когда мы используем то, что X5 Retail Group N.V. — структура, которая умеет ежедневно доставлять товары в 3 тыс. магазинов по всей России. Там система отлажена так, что никаким другим игрокам смежных рынков и не снилось. И здесь эти две синергии входят в противоречие. Довольно странно предлагать в магазине, который продает продукты, те же самые продукты через интернет. Нет, это услуга, без сомнения, найдет своего потребителя, но стать массовой, стать самой востребованной — наверное, нет. Мы занимаемся тем, что привозим товар в магазин, то есть даем человеку в магазине доступ к какому-то каталогу товаров. А если еда там и так есть, остальные позиции еды и так есть, значит, ему нужно дать что-то другое.

Выбирая между двумя синергиями — либо заниматься доставкой еды домой, либо заниматься доставкой «не еды» в магазины, — мы для старта проекта предпочли второе. Это не значит, что мы не будем заниматься едой. Когда-нибудь это у нас точно появится.

Но более востребовано сейчас, более эффективно, нам показалось, использовать именно логистику для торговли теми товарами, которых в магазине нет. На сегодня, если говорить дальше, вообще онлайн-рынок food — это что-то очень странное. А успешных прибыльных проектов, масштабных на онлайн-рынке food в России нет.
Н. Б.: Пример «Утконоса»?
К. Г.: Я не готов комментировать действия конкурентов…
Н. Б.: Хорошо, хорошо.
К. Г.: Но, как я сказал, больших прибыльных проектов, на мой взгляд, в России нет. У этого есть, по-моему, очень глубоко лежащая причина. У российского онлайна вообще две беды. Первая — это логистика, мы про нее, наверное, потом отдельно поговорим.
Н. Б.: Это да!
К. Г.: И вторая, гораздо более фундаментальная — это тотальное недоверие. Если взять в качестве примера Штаты и Западную Европу, там поколениями воспитывалось доверие к дистанционной торговле. Фермер из Техаса заказывал по каталогу воскресный костюм, ему его привозили, он знал, что если вдруг что-то не так, то он его может вернуть, но, скорее всего, все будет так. И это на протяжении поколений передавалось. Люди не боятся этого! У нас, к сожалению, дистанционная торговля у многих ассоциируется с разного рода аферистами. Вот чудо-прибор, он лечит все на свете, закажи его у нас, он стоит всего-то 5 тыс. руб., мы тебе его пришлем! Люди получают чудо-прибор, а дальше понятно.
Н. Б.: Кирилл, может быть, последние два десятилетия сформировалось такое стойкое отвращение ко всякого рода дистанционной торговле, но раньше, если взять Советский Союз, все женщины заказывали себе одежду через Burda Moden, что-то еще… Нормально все: приезжало, одевались, все хорошо!
К. Г.: Москва — это не вся Россия. Burda Moden был одним из первых ростков — я сам это помню, — который появился в конце эпохи застоя.
Н. Б.: В 1980-е.
К. Г.: Это не успело пройти в мозг, понимаете! Моя бабушка не заказывала ничего дистанционно, моя мама успела застать только на излете. Теория подтверждается фактами: в России только 20% пользователей интернета (это верхняя оценка) хоть раз что-то в интернете купили. Разные эксперты дают оценку от 10 до 20%. Вы вдумайтесь! У нас самая большая в Европе интернет-аудитория, 50 млн человек уже пользуются интернетом, и только каждый пятый хоть раз что-то попробовал заказать. Почему? Боятся.
Н. Б.: Боятся, боятся.
К. Г.: Так вот, возвращаясь к еде. Понимаете, я могу рискнуть заказать книжку, но что может произойти плохого? Ну, книжка может прийти с рваной страницей! Чуть более рискованно: я могу рискнуть заказать телефон. Ну, не заработает он! Блин, ну и потерял я 5 тыс.! Еда — риски там гораздо больше. Вот страх в заказе еды больше, чем по другим товарным категориям.
Н. Б.: Страх остаться голодным.
К. Г.: Это если повезет. Поэтому, выбирая между рынками food и non-food в онлайне, стартуем мы с non-food. Постепенно, да, food будет появляться в нашем ассортименте.
Н. Б.: Если закончить разговаривать о food, то когда, на ваш взгляд? Или нам надо пройти, как на Западе, несколько поколений, чтобы стали доверять?
К. Г.: Мы будем очень внимательно смотреть на рынок, мы будем экспериментировать благодаря той инфраструктуре, которая сейчас создается. Если мы почувствуем, что рынок готов, развернуть вот эту систему мы сможем очень быстро. Мы будем постоянно рынок мониторить, будем проверять его, щупать. В этом году нет.
Н. Б.: Я свое личное мнение выскажу, Кирилл, и мне показалось, что это может быть проще простого: я, предположим, на работе получаю заявку от своей супруги купить молоко, хлеб, десяток яиц и масло, и я знаю, что у меня по дороге есть сеть магазинов «Перекресток», но там вечером вечно очереди. По интернету заказал, оплатил с кредитной карточки, приехал, забрал со специального лотка — все! Не стою в очередях, не хожу с тележкой по коридорам и прочее. В чем сложность?
К. Г.: Вот вы привели пример: молоко, конфеты... В этом списке не будет мяса, скорее всего. Жена скажет: «Нет, мясо я посмотрю сама».
Н. Б.: Это да.
К. Г.: Вряд ли, положа руку на сердце, в списке будет молоко, потому что вы сами, скорее всего, захотите посмотреть на дату, поболтать. Скорее всего, в этом списке будут сок, макароны и тушенка — те продукты, которые пакетированы. Раз. Два: к сожалению, не все в России смогут себе позволить за этот сервис заплатить столько, сколько он стоит. Потому что, поверьте, подобрать эти товары, упаковать и сделать так, чтобы они вас дождались, обслужить вас, стоит денег. И когда вы поймете, что можете это сделать, но это будет стоить, условно говоря, 150 руб., вы, может быть, на это и пойдете. А ощущения, что эта услуга может стать массовой, у нас нет. Притом что, как я сказал, ряд продуктов вы, скорее всего, так и не закажете, а у всех продуктов разная маржинальность, то есть ритейлер на разных продуктах по-разному зарабатывает, и почему-то так получается, что те продукты, которые люди готовы заказывать, не самые маржинальные. Мы работаем на искусственно ограниченном ассортименте, и либо мы проект должны будем дотировать, чтобы он стал массовым, либо он останется нишевым. Это по состоянию рынка на сегодня. Мы в исторической перспективе введем эту услугу, если увидим, что таких, как вы, которые готовы это покупать, тысячи.
Н. Б.: Кирилл, давайте поговорим о покупателях. Вот один из крупнейших онлайн-ритейлеров у нас в России с 1998 года, гипермаркет Ozon. У него порядка 700 тыс. ежедневная посещаемость, но, по некоторым данным, проект до сих пор остается в какой-то степени убыточным, и в основном эта проблема у него возникает из-за отсутствия мощнейшей офлайновой базы. У вас офлайновая база огромная! Вы запустились в январе 2012 года. Если я ошибаюсь, поправьте…
К. Г.: В феврале.
Н. Б.: В феврале 2012 года, и, по сегодняшним данным, суточная посещаемость у вас порядка 100 тыс. посетителей. Сколько из них становится покупателями? Какой процент?
К. Г.: В разные дни — от 1,3 до 2%. Важно отметить, что, когда мы говорим про 100 тыс., это трафик, который мы собираем сейчас реально на двух городах — Москве и Санкт-Петербурге. Региональный трафик есть, но он невелик, и конверсия по нему мала, потому что свою фишку, свою услугу — доставку через магазины — мы пока делаем только в двух городах — Москва и Питер.
Н. Б.: Это на сегодняшний день?
К. Г.: Да. Спасибо за приведенную цифру — просто понимать, какие преимущества офлайн дает онлайну.
Н. Б.: Да. В чем преимущество?
К. Г.: Знаете, сколько в X5 Retail Group N.V. ежегодно пробивается чеков, то есть покупок? 1,5 млрд.
Н. Б.: Это много?
К. Г.: Учитывая, что население России —140 млн человек… Если представить, что эти 140 млн человек — это некая идеальная онлайн-база, все россияне от мала до велика в некоей онлайн-базе, у нас каждый из нее делает десять покупок в год. Это огромные цифры. Просто база офлайнеров на порядок превышает все, что есть в онлайне, на порядок. Ежедневная посещаемость наших магазинов — я боюсь соврать, — но она, скажем так, вот эти 800 тыс. — где-то так!
Н. Б.: Капелька?
К. Г.: Это несравнимые вещи.
Н. Б.: Кирилл, а вот такой вопрос: а можно ли считать преимуществом наличие огромного склада у офлайн-ритейлера, который пришел в онлайн, как вы, предположим, Е5.ru, перед ветеранами электронной коммерции?
К. Г.: Главные преимущества не в складе. Склад — это вещь, которую можно создать за конечные деньги. Да, естественно, нам как части X5 Retail Group N.V. создание склада, который здесь…
Н. Б.: Да, сейчас наши зрители видят.
К. Г.: ...обошлось на порядок дешевле, чем если бы приходилось строить его с нуля в чистом поле. Потому что мы внедрились в существующий складской комплекс X5 Retail Group N.V. с готовой инфраструктурой, с теплом, с канализацией, с охраной, со столовой, и создание этого монстра стоило по меркам онлайн-рынка сущие копейки. Но не это главное! Что нельзя создать за конечные деньги и в чем фундаментальное преимущество офлайна перед онлайном — это две вещи. Это система транспортной логистики: как я говорю, 3 тыс. магазинов по России каждый день снабжаются. Это система стоила миллиарды. Создавать ее чисто для онлайна бессмысленно: она никогда не будет насыщена необходимым количеством товаров. В Европе, в Штатах эту функцию выполняет почтовая служба. У нас с почтовой службой по разным причинам ситуация такая, что ее фактически нет. Есть великолепно работающие службы экспресс-доставки, но они настолько дороги, что для подавляющего большинства товаров электронной коммерции их использование бессмысленно. Да, если я покупаю платье за 25 тыс. и я готов заплатить за доставку тысячу, это нормально. Но для книг, для батареек, для лампочек, для игрушек по 500 руб. это не работает. «Почта России» недорогая, но непредсказуемая.
Н. Б.: Я попрошу сейчас нашего режиссера вернуть слайд с вашим огроменным складом. На последнем, апрельском РИФе коммерческий директор вашего проекта Алексей Вайсберг показывал этот слайд и говорил, что площадь его — 8,5 тыс. кв. м и позволяет этот склад разместить 1 млн товарных позиций. Означает ли это, что в каталоге Е5.ru может в какой-то момент оказаться миллион позиций?
К. Г.: Да, конечно!
Н. Б.: Насколько этот склад утрамбован?
К. Г.: Ну, цифра очень похожа на то, что было задекларировано. В него влезает миллион, сейчас у нас 400 тыс. Конечно, 400 тыс. — это на сайте, а в доступности, то есть вживую лежит на складе, порядка 300 тыс. Есть ряд товаров, которые мы на складе не держим.
Н. Б.: Забегу вперед, и у меня такой вопрос: что сейчас долго лежит и не продается и что вы с этим делаете?
К. Г.: А нет такого. Понимаете, для проекта, который стартовал в феврале, а учитывая, что есть ряд товарных категорий, по которым оборачиваемость в год считается нормальной... У нас пока нет ничего такого, что лежало бы долго.
Н. Б.: То есть мертвым грузом ничто не лежит?
К. Г.: Пока нет.

Проблема залеживаемости актуальна только для категории «Электроника». Ну, еще есть одна категория — это календари на 2010 год. Вот их будет тяжело в 2013 году продать.

Н. Б.: Блокноты, ручки…
К. Г.: С электроникой у нас проблем нет. То есть deadstock по электроники нет. По книгам: понимаете, она чем дольше лежит, тем ценнее становится. Наша стратегия — продавать то, чего в магазинах нет, даже ту же самую Донцову, изданную пять лет назад. Все ее уже с прилавков смели, в магазинах нет, а вот кому-то захотелось ее почитать, и мы ему ее найдем и дадим. Поэтому здесь мы чувствуем себя спокойно.
Н. Б.: Вернемся к вопросу по поводу основных преимуществ. Это в том числе очень мощная логистика, и я снова приведу в пример Ozon. Буквально в нынешнем году, в феврале, кстати, он начал сотрудничать с розничной сетью «Евросеть», и товары, купленные в Ozon, можно спокойненько забрать в «Евросети».С офлайном синергия произошла.
К. Г.: Тут есть несколько моментов. Первый: при всем уважении к «Евросети» (это великая компания!), ее торговые точки все-таки по размеру ограничены.

Допустим, для нас не будет никакой проблемы, если в один из наших магазинов закажут пять микроволновых печей. Мы их прокачаем через нашу логистику и отдадим. У «Евросети» могут начаться естественные проблемы, связанные просто с банальной нехваткой места.

У нас эти 3 тыс. точек большие! Это первое. Второе, самое главное: мы стопроцентная часть X5 Retail Group N.V. Поэтому коммерческие отношения между нами строятся на принципе покрытия прямых затрат, то есть, грубо говоря, перед магазином «Перекресток», в котором мы выдаем заказы, не стоит цель заработать на нас дополнительные деньги.
Н. Б.: То есть никаких наценок, коэффициентов?
К. Г.: Стоит задача: мы должны в этом интернет-проекте покрыть прямые затраты, потому что понятно, что у «Перекрестка» загрузка из-за нас возрастает. Это мы покрываем. Но заработать на нас цели нет. Отношения между Ozon и «Евросетью», могу догадываться, строятся на другом основании. В логистике каждый рубль, каждые 5-10 руб. лишних денег на заказ, как раз и определяют в конечном итоге, прибыльная компания или нет. Поэтому, в отличие от партнерства Ozon с «Евросетью», у нас не партнерство, мы одна компания. Это дает нам преимущество. Третье: у нас нет внутренней конкуренции. То есть если, допустим, какая-то книжка продается и на Е5.ru, и в магазине «Перекресток», но я ее продам через «Перекресток», X5 Retail Group N.V. в целом это все равно хорошо. Я не очень понимаю, как будут строиться отношения Ozon с «Евросетью», допустим, по продаже электроники, когда человек заказал на Ozon телефон, пришел его забирать в салоне «Евросети», где на полке стоит точно такой же. Вот возникает некий конфликт, который рано или поздно должен привести к какому-то ограничению.
Н. Б.: Я надеюсь, Кирилл, кто-то из представителей Ozon либо «Евросети» придет к нам в студию, хотя у нас уже был один разговор на РИФ+КИБ с генеральным директором Ozon Маэль Гавэ, но, к сожалению, мы этот вопрос не затрагивали. Мы его обязательно затронем. Я хотел бы попросить сейчас показать слайд о влиянии доступности товаров и сроков поставки на спрос. Также показан был этот слайд на РИФе. Вот мы видим, что влияние доступности товаров и сроков поставки на спрос —прямое. Если товар находится на складе — мы видим скорость продаж телефонов, видео или пароварки, — все, возрастает, его заказывают в десятки раз чаще. Как добиться того, чтобы львиная доля ассортимента была на складе?
К. Г.: Во-первых, такой задачи не стоит. На складе должен быть тот товар, который можно купить где-то еще.
Н. Б.: Что значит «купить»? Мне как пользователю купить где-то еще?
К. Г.: Да, если мы говорим, допустим, про Москву и говорим про какой-нибудь телефон, если у меня его нет на складе, я говорю: «Слушайте, я его точно привезу через три дня», то вы пойдете в Ozon и купите его там, где он есть.
Н. Б.: Да.
К. Г.: Если мы говорим про какое-нибудь село, где есть только магазин «Пятерочка»...
Н. Б.: И привезут через три дня.
К. Г.: И привезут через три дня, да, я могу уже не держать это на складе, потому что Ozon... ну или некий другой интернет-магазин туда не привезет. Если мы говорим про некую товарную позицию, тот же учебник по гидродинамике для второго курса, то его нет нигде, он есть только у меня, и мне не обязательно его держать на складе. Для конкурентных позиций — да, для конкурентных рынков — да, для других — нет. Это первый фактор.
Н. Б.: Вам не страшно, что посетитель от вас уйдет, если товара нет на складе?
К. Г.: Куда? Куда?
Н. Б.: В любой другой интернет-магазин.
К. Г.: Я же сказал, если товар есть в любом другом интернет-магазине, он у меня должен быть! Точка.
Н. Б.: Понял.
К. Г.: Просто есть такие товары, которые есть и будут только у меня.
Н. Б.: А, это еще сверху?
К. Г.: Да.
Н. Б.: Все, что есть у других интернет-магазинов, и у вас есть, но также у вас есть то, чего нет у других интернет-магазинов?
К. Г.: В целевом состоянии, конечно, да. На самом деле интернет-магазины с ассортиментом в 400 тыс. можно перечесть по пальцам одной руки. Не декларируемых 400 тыс., а реально доступных.

Я очень надеюсь, что в российском e-commerce закончится эпоха торговли картинками. Стандартный анекдот про то, что один пошел искать повидло, а другой — деньги.

Когда в интернет-магазин поступает заказ, и в тот момент интернет-коммерсант начинает думать: «Где бы мне теперь это найти? »
Н. Б.: Совершенно верно!
К. Г.: Это одна из тех вещей, которые убивают доверие к электронной коммерции. Когда человек сделал заказ в интернет-магазине, ему позвонили и сказали: «Знаете, а чего-то такого у нас нет, давайте точно такой же, но зеленый и через неделю». Негатив идет на электронную коммерцию вообще. А в России с современными условиями поставок единственный способ стопроцентно гарантировать доступность товара — это держать его на складе. Никакие договоры с поставщиками, никакие электронные системы учета не позволят сегодня гарантировать наличие товара, кроме того, что товар физически лежит на складе. Знаете, есть такая хорошая цифра: уровень качества поставок в 95% считается хорошим. То есть если ты у поставщика заказал 100 наименований, 95 тебе привезли, это считается хорошо. Ну, действительно так. А теперь посмотрим с точки зрения клиента. Что это значит? Это значит, что если у меня ничего на складе нет и я все вожу под заказ, то 5% клиентов я обманываю, они во мне разочаровываются. Это значит, что за 20 циклов покупки я убью всю свою базу. Поэтому 95%, которые вроде бы для офлайн-рынка неплохо, для онлайна смертельны, потому что в онлайне стоимость переключения между магазинами практически нулевая. Если я пришел в какой-нибудь продуктовый магазин и там нет моего молока, я выругаюсь, мне будет очень неприятно, но я не пойду в другой магазин через три квартала, потому что это магазин у меня под домом. Стоимость переключения высокая, поэтому там такие вещи хотя тоже неприятны, но не так смертельны, как в онлайне. Дважды обиженный клиент не вернется никогда.
Н. Б.: Кирилл, передача, к сожалению, у нас подходит к концу, и я не могу не задать такой вопрос, а автономно ли у вас управление проектами от менеджмента X5 Retail Group N.V.? Я к чему? Вот вы сейчас очень много привели примеров, где действительно какие-то законы, какие-то концепции: то, что успешно работает в офлайне, неприемлемо или плохо работает в онлайне, то есть хороший продавец может быть в офлайне, но в онлайне он, к сожалению, не знает специфики работы и системы продаж. Вставляют ли вам палки в колесах? Вы как независимый автономный проект по законам онлайн-рынка осуществляете продажи?
К. Г.: Еще раз спасибо за вопрос! На самом деле в онлайн- и офлайн-ритейле гораздо больше общего.
Н. Б.: Общего?
К. Г.: Гораздо больше общего! Вот я говорю, что слово «онлайн» не надо сакрализировать. Если говорить «онлайн-ритейл», это онлайн-ритейл.
Н. Б.: Смотрите, Кирилл, в офлайн-ритейле нет такого, чтобы мне перезванивал диспетчер или я куда-то звонил и разговаривал. В офлайне я иду в магазин и там разговариваю либо с кассиром, либо с консультантами около прилавка.
К. Г.: Это все видимые клиенту мелочи, а на самом деле, если говорить про онлайн-проект, 90% его — это фундамент, который не виден клиенту: система учета, система мотивации, набора персонала, логистика — можно перечислять очень долго. Общего гораздо больше! По дефолту, когда я приходил в X5 Retail Group N.V., мне очень хотелось интегрироваться настолько, насколько это возможно, пытаться перенести в онлайн огромный опыт, который есть в офлайне. В чем наше отличие? Исторически интернет-магазины в России делались, условно говоря, гиками для гиков, то есть программистами для таких же программистов. Сейчас, конечно, все во многом по-другому, но отголоски тренда чувствуются. Мы пытаемся создать магазин на основе многовекового опыта традиционной торговли для обычных людей. Вот я вначале сказал, что только 20% покупают в интернете, самая продвинутая часть аудитории и мы ориентированы в первую очередь на остальные 80%, на кусок в четыре раза больше — на обычных людей. И технологии, которые приходят из обычного ритейла, их имплементация в онлайн — одна из наших фишек, конкурентных преимуществ. Если говорить про управление, мы автономны только в тех частях, где автономия имеет смысл. То есть у нас автономные закупки просто потому, что ассортимент совсем другой и другие технологии. Офлайн-ритейл покупает небольшой ассортимент вагонами, мы покупаем огромный ассортимент по две-три позиции. Все по-другому, да? Мы частично автономны в маркетинге, частично потому, что маркетинговые офлайн-активности, которые у нас довольно заметны, и согласуются, и генерируются частично офлайн-маркетингом, форматами X5 Retail Group N.V.. Мы частично автономны в IT, то есть система учета — деньги считаются не везде одинаково — это огромные инвестиции, огромные вложения, куча людей. Она абсолютно идентична с системой большого X5 Retail Group N.V. Финансовые службы идентичны системе X5 Retail Group N.V. Вот часть, связанная с витриной, с ценообразованием, с ассортиментом — да, своя. В этом-то и есть одно из преимуществ нашей синергии—– то, что мы можем сесть на огромнейшую инфраструктуру.
Н. Б.: Да, повезло вам, Кирилл, повезло! Что ж, мне только остается поблагодарить вас за то, что вы нашли время в своем загруженном графике, пришли к нам на канал и рассказали интересно о структуре и строении вашего проекта. Мы с интересом будем наблюдать за вашим дальнейшим развитием, безусловно, обращаться за комментариями лично к вам. Спасибо, Кирилл!
К. Г.: Спасибо!
Н. Б.: Ну а вам, дорогие друзья, еще раз хочу повторить, что у нас в гостях был Кирилл Гродинский, генеральный директор проекта, или, как они себя называют, «электронного стола заказов». Это электронный стол заказов Е5.ru, который принадлежит крупнейшей розничной сети, если я правильно говорю, X5 Retail Group N.V., куда входят сети «Перекресток», «Карусель» и что-то еще…
К. Г.: «Пятерочка».
Н. Б.: «Пятерочка», совершенно верно! Будут вопросы — обязательно задавайте их нам, а также общайтесь с нами в социальных сетях Facebook и «ВКонтакте», с удовольствием ответим на них, а часть вопросов переадресуем непосредственно Кириллу. Оставайтесь с нами и не переключайте канал SeoPult.TV. До новых встреч!

Развернуть текстовую версию
Комментарии