Регистрация
Зарегистрируйся на сайте и получи доступ к полному контенту сайта и подпискам бесплатно!

Enter.ru — это выход куда?

4
0
1 966 0
Аудио Текст
8 августа 2012

У традиционных розничных сетей на входе в онлайн имеется гандикап — работающая как часы логистика, огромный опыт в торговле, а также сила бренда. Дерзкая затея — развиваться в интернете под новой вывеской, тем более не сделав ставку на профиль материнской компании, а задавшись целью создать интернет-гипермаркет. О том, чего хочет добиться Enter.ru в Рунете, в интервью SeoPult.TV рассказал генеральный директор компании Сергей Румянцев.

Из программы вы узнаете:
— насколько Enter.ru пересекается по ассортименту с магазинами «Связного»;
— какими темпами расширяется офлайновое присутствие Enter.ru;
— зачем интернет-гипермаркету торговля по бумажным каталогам;
— какова конверсия у Enter.ru и какими способами он привлекает трафик;
— почему Enter.ru не использует бренд «Связного»;
— для чего компания запустила одновременно 12 разных товарных категорий, а не сосредоточилась на электронике;
— отчего Enter.ru не обеспечивает доставку в регионах, где не присутствует «на земле»;
— как проект конкурирует с онлайн-торговцами «серым» импортным товаром;
— что Enter.ru смущает в «Яндекс.Маркете»;
— и многое другое.

Наиль Байков: Здравствуйте, уважаемые зрители! Это программа «Бизнес online», меня зовут Наиль Байков. Традиционные ритейлеры как никто понимают перспективы электронной коммерции, и многие из них возлагают надежды на силу своего бренда, а кто-то не возлагает, как, например, Enter.ru. Сегодня у меня в гостях его генеральный директор Сергей Румянцев.

Сергей Румянцев, генеральный директор Enter.ru.
Родился 5 марта 1972 года.
В 1989 году окончил с серебряной медалью Тверское суворовское военное училище, в 1994 году — Военную академию экономики, финансов и права (бывший Военный институт иностранных языков).
С 1996 по 2005 год работал в компаниях British American Tobacco, Diageo, Metro Cash & Carry, «Nike Россия».
С 2005 года — в отрасли сотового ритейла.
В июле 2011 года возглавил компанию Enter.

Н. Б.: Сергей, приветствую в студии!
Сергей Румянцев: Здравствуйте, Наиль!
Н. Б.: Прежде всего, я хочу для наших зрителей пояснить, что Enter.ru — это онлайн-гипермаркет, который принадлежит сети «Связной», если я не ошибаюсь?
С. Р.: Группе компаний «Связной».
Н. Б.: Но вы решили действовать обособленно и продвигать гипермаркет под собственным брендом Enter.ru. Готовясь к передаче, мы проанализировали рынок. Рейтинг Retail.ru показывает, что электронной коммерции у нас есть чем похвастаться: растут обороты, конверсия, количество покупателей. Только ли поэтому, Сергей, вы решили в ноябре 2011 года запустить столь масштабный коммерческий проект? Ведь онлайн-гипермаркет — предприятие не из легких?
С. Р.: Мы решили запустить его даже чуть раньше. Эта идея посетила нас пару лет назад. Мы начали тестировать в салонах «Связного» терминалы с заказом виртуального товара, и тест оказался успешным. Идея развилась, мы съездили в Великобританию, посмотрели на некоторые компании, такие как Argos, работающие в мультиканальном формате. И поняли, что такого в России практически нет. Есть, наверное, какие-то похожие схемы, но они либо очень малы по масштабу, либо очень узки по индустрии. Наш проект был запущен 27 января прошлого года, тогда зарегистрировалось ООО «Связной Маркет». В течение полугода набиралась команда — первая команда, которая должна была запустить проект. С июня-июля прошлого года началась активная фаза, и вот за полгода мы создали новый бренд, создали концепцию магазинов, набрали пул поставщиков, подобрали ассортимент, выстроили полностью инфраструктуру — и IT, и логистическую, — и 28 ноября прошлого года был открыт первый магазин, проект был запущен официально.
Н. Б.: Ну что ж, могу только поздравить с этим! На сегодняшний день, если я не ошибаюсь, у вас более 25 магазинов?
С. Р.: На сегодняшний день более 35 магазинов, и мы каждый месяц открываем по 10-15 магазинов. Пока это в Центральном федеральном округе происходит, но далее наши интересы распространятся на всю Россию.
Н. Б.: Немного о профиле компании. Магазин-флагман был запущен в Москве в конце 2011 года, и каталог магазина насчитывает порядка 27 тыс. товарных наименований. Это мебель, бытовая техника, электроника, товары для дома, для детей и т. д. Не пересекаетесь ли вы по ассортименту с магазинами «Связного»?
С. Р.: В ноябре прошлого года у нас насчитывалось всего около 20 тыс. наименований, мы добавляем каждую неделю несколько сотен. И на данный момент действительно более 25 тыс. — 26-27 тыс. Плавающий ассортимент: какие-то товары выходят из матрицы, какие-то появляются, постоянно идет наращивание ассортимента.

Естественно, мы пересекаемся со всеми игроками, которые существуют на рынке, в том числе со «Связным», но доля продуктов, которые продаются одновременно у нас и у «Связного», составляет всего 10-12%.

Остальные категории в «Связном» не представлены, и, в общем-то, мы совершенно независимы, пересекаемся только на уровне акционеров, строим свой бизнес отдельно, потому что и модель бизнеса, и каналы продвижения, и каналы продаж совершенно разные. Здоровая конкуренция со «Связным» помогает расти и им, и нам: «Связной» тоже очень неплохо растет в этом году.
Н. Б.: Чем вы руководствуетесь, добавляя те или иные товары?
С. Р.: Мы выбрали для себя определенную часть рынка, на которой хотим быть представлены. В 2011 году объем всего российского розничного рынка превысил 600$ млрд, больше половины из этого — non-food. Если убрать из non-food одежду, обувь, бензин, машины, бытовую технику, бытовую химию и т. д., остается рынок величиной, по разным оценкам, в 70-100$ млрд, на котором мы и играем. Он включает практически весь non-food, схожий, скажем так, по факторам, влияющим на индустрию. Мы профессионально в электронике и бытовой технике, но есть еще рынки с огромным потенциалом, такие как мебель, ювелирка, спорт, детские товары, на которых один-два игрока, даже в офлайне лидирующих и отделенных пропастью от остальных, а кроме того, эти рынки исчисляются миллиардами долларов, некоторые — десятками миллиардов, поэтому мы поняли, что эти рынки имеют огромный потенциал роста и еще не консолидированы совсем, и мы решили выйти на эти рынки.
Н. Б.: На сколько — в цифрах — вы планируете к концу 2012 года увеличить ассортимент?
С. Р.: Я думаю, у нас будет более 30 тыс. наименований. Все цифры, о которых мы говорим, — это то, что у нас есть на складе. Также мы будем развивать партнерские программы и увеличивать ассортимент за счет них, так же как Amazon. Товар может быть не представлен у нас на складе, но мы работаем с надежными поставщиками, обеспечивающими сервис, и этот ассортимент тоже появляется у нас на сайте, в магазине, в каталоге — где угодно. Соответственно, ассортимент может вырасти до сотен тысяч наименований.
Н. Б.: Я бы хотел затронуть вопрос о способах оплаты. Я для вас, уважаемые зрители, сейчас просто зачитаю: сегодня на Enter.ru можно сделать покупку как в офлайн-магазине, так и через контактный центр, посредством мобильных приложений, а также в терминалах. Есть и бумажные каталоги товаров. Вот для чего вам, Сергей, столько каналов?
С. Р.: Когда вы нас представили как онлайн-гипермаркет, это было не совсем точное определение, потому что мы позиционируемся как новый способ покупать, как «магазин вокруг тебя». Коротко о модели поведения, которая сейчас существует на западных рынках и идет в Россию: если раньше покупатель приходил в магазин и был ограничен тем ассортиментом и тем ценовым предложением, которые обеспечивал «физический» магазин, а дальше это предложение сужалось еще и продавцом, то сейчас способ потребления меняется, покупатель сам выбирает — либо изначально по интернету, либо он увидел это где-то у друзей, в магазине, мимо проходя случайно, в соцсети. Он уже имеет предустановленную потребность, и ему важно получить это самым быстрым, дешевым и качественным способом. Поэтому сейчас сокращается количество людей, которые приходят в магазин без цели, потому что это съедает время, особенно когда тебе нужен большой выбор: ты едешь в какие-нибудь гипермаркеты на окраинах города, тратишь на это полдня, а, в общем-то, люди сейчас ценят время гораздо больше. Современный мир предлагает огромное количество возможностей выбрать товар заранее, сравнить его, понять все качественные характеристики. Остается одно — его потрогать. И мы здесь снимаем все страхи и все возможные варианты отсутствия безопасности: мы не требуем предоплаты, мы привезем вам даже диван на дом; если он вам не понравился, увезем. Вы можете это выбрать в каталоге на сайте, в мобильном приложении, зайти в магазин, позвонить в колл-центр, и вам операторы расскажут, что мы предлагаем. И все это безопасный путь. Вам не нужно вносить предоплату. Мы вернем вам деньги в течение 14 дней, чего не делает ни один интернет-магазин практически. Мы обменяем товар по любой причине, если он в нормальном состоянии, в течение месяца. То есть месяц вы можете решать, поменять ли товар на другой, если вы сохранили его товарный вид.
Н. Б.: Каждый ли из каналов продаж, способов оплаты оправдывает ваши ожидания?
С. Р.: А мы сейчас не фокусируемся на прибыльности или неприбыльности того или иного канала.

Для нас мультиканальность — единый инструмент представления товара и работы с покупателем, и даже у продавцов в наших магазинах нет задачи продать какой-то определенный товар или сделать выручку именно в этом магазине.

Главная задача сейчас — познакомить потребителя с этим форматом. Они просто рассказывают, как это работает, что это за компания, какие есть формы оплаты, формы заказа, получения товара, возвратов и т.д. И если человек, придя в магазин, первый раз с этим столкнувшись, придет потом домой и увидит нас на сайте или возьмет каталог, нам будет все равно, где он закажет. Главное, чтобы он работал с нашей компанией, с нашим брендом долго, много рассказывал друзьям, если ему понравился сервис. Это «магазин вокруг», это виртуальный магазин, который всегда с тобой.
Н. Б.: Мы заметили, что у вас даже существует мобильное приложение, приложение в Facebook. Вы верите в социальный шопинг? Насколько это оправдывает ваши ожидания?
С. Р.: У нас есть группы и в других социальных сетях: в «Одноклассниках», во «ВКонтакте», в Facebook…
Н. Б.: Это пока эксперименты или вы верите в социальный шопинг?
С. Р.: Мы не рассматриваем это как социальный шопинг. Сейчас миллиарды людей живут в сетях, проводят там часы. Не присутствовать в этом пространстве глупо. Даже если там человек ничего не купит, мы можем его познакомить с брендом, с преимуществами, с новостями, с продуктом. Он примет решение потом, это не продажа. Социальный шопинг не очень успешен сейчас — что на Западе, что у нас, и, я думаю, это другое пространство, там не надо ничего продавать, там надо просто строить свой бренд, привлекать людей, рассказывать о себе, быть открытым, говорить о каких-то инновациях и т. д. Это информационное пространство. И чем больше вы вовлекаете людей в свою группу, чем активнее в ней участвуете, тем больше они привержены вашему бренду. Не надо впаривать ничего ни в магазинах, ни в социальных сетях: люди сами выберут.
Н. Б.: Хорошо, спустимся на землю — поговорим о магазинах. Сергей, какова сейчас посещаемость магазинов, конверсия посетителей в покупателей? Есть цифры?
С. Р.: Да, конечно. На данный момент наш сайт посещает в среднем в месяц около 1,5 млн человек —чуть меньше. В магазины около 0,5 млн человек в месяц заходит.

Общая конверсия по компании, если взять все посещения магазинов и сайта, звонки в колл-центр, варьируется в пределах 3,5-3,8%.

Это очень высокий показатель, особенно для виртуального пространства.
Н. Б.: Вот хотел спросить, высокий ли это показатель?
С. Р.: Обычно онлайн-магазины счастливы, если их конверсия составляет от 1,0 до 1,5%. Так как у нас магазины добавляют серьезную конверсию, а это тоже виртуальное пространство, потому что товара там очень мало, но есть замечательные терминалы, на которых можно все это заказать, — такие большие iPad или iPhone. Соответственно, мы считаем, что эта конверсия должна только расти как раз за счет мультиканальности.
Н. Б.: У вас на сайте, Сергей, порядка 12 базовых товарных разделов. Вы запустили их практически все одновременно. Тот же Ozon открывал свои товарные разделы постепенно, анализируя спрос. Вы не боитесь распыления сил, сразу стараясь бить по всем фронтам мощной артиллерией?
С. Р.: Здесь следующая логика. Во-первых, Ozon начинал как книжный интернет-магазин и, в принципе, до сих пор имеет большую часть своей репутации именно в этой категории, да и большой объем продаж: книги, мультимедиа и т. д. И остальные категории вводились больше для диверсификации. Это сейчас, может быть, все стали фокусироваться на бытовой технике, электронике — самых привлекательных [категориях]. Но мало кто фокусируется на остальных. Во-вторых, мы с самого начала задумывались как гипермаркет по содержанию, с самого начала определили непродовольственные категории, в которых будем работать. Начать с одной, то есть превратиться в лучший магазин электроники, наверное, мы могли бы. Это потребовало бы меньших затрат, меньшей раскрутки, строительства бренда, положения, людей и т. д. Подобным сейчас многие занимаются: берут самую интересную и самую продаваемую категорию, недорого делают сайт, может быть, даже без всякой инфраструктуры и начинают продажи, с нуля очень быстро вырастают. Очень трудно заниматься всем. Мы сознательно шли на это. Более 50 человек работает у нас в коммерции, занимаясь именно отношениями с поставщиками, закупкой, формированием ассортимента и т. д. У нас около 400 поставщиков по разным категориям. Это была очень сложная задача, мы до сих пор продолжаем набор ассортимента. Многие поставщики совершенно не готовы работать с интернетом или даже со смешанной моделью, то есть в основном это «отгрузил палету — забыл, отгрузил палету — забыл».
Н. Б.: А насколько часто люди делают покупки одновременно в нескольких разделах, предположим «Сделай сам» и «Электроника»?
С. Р.: Нам бы хотелось, чтобы часто делали, и наша цель — чтобы в год три-четыре покупки в разных категориях люди совершали. Обычно модель такая: люди приходят за каким-то интересным товаром — трафик-драйвером являются новые модели электроники, бытовой техники, — дальше они видят, что есть еще что-то, и начинают задумываться о вещах, которые никогда не покупали через интернет, таких как товары для дома, открывашки, наборы ножей, батуты, дрели и т. д. Это все идет вторым-третьим шагом. И больше всего сейчас ищут, естественно, бытовую технику и электронику, это как бы вход в интернет, а дальше понимают, что есть еще много замечательных товаров.
Н. Б.: Вернемся к началу. Вы относитесь к группе компаний «Связного», но работаете под собственным брендом. Почему вы решили дистанцироваться от «Связного»?
С. Р.: Не совсем, потому что у нас на вывеске и в бренде есть указание, что мы группа «Связной», то есть мы пользуемся синергией бренда и, думаю, первые годы будем это делать, потому что «Связной» имеет огромную узнаваемость, имеет доверие потребительское — и [доверие] сотрудников, которые к нам приходят, и партнеров, которые начинают с нами работать. Естественно, силой бренда мы пользуемся. Но, с другой стороны, мы строим совершенно новую модель бизнеса, мы не хотели, чтобы нас путали с продавцами мобильной электроники. Мы делаем первыми новую технологичную розницу, мы работаем совершенно с другим спектром товаров, мы работаем с другим уровнем взаимодействия с покупателем, мы строим новую сервисную службу и т. д. Поэтому, на мой взгляд, это очень продуманное и правильное решение, и в будущем, возможно, мы совсем откажемся от этой приставки, когда сила бренда Enter будет значима.
Н. Б.: Я предлагаю послушать комментарий отраслевого аналитика, исследователя Федора Вирина. Он нам расскажет, в чем же логистические преимущества офлайн-ритейла и почему интернет-магазину нужно использовать эти преимущества. Федор?
Федор Вирин: Офлайновые структуры для логистики интернет-магазинов. Как мы знаем, проблема доставки в России заключается в первую очередь в том, что нет дешевой доставки, любая доставка в регион безумно дорогая.

В итоге продавать в регионы что бы то ни было дешевле 3-4 тыс. руб. означает, что стоимость доставки составит больше 10-15% от стоимости самого товара, что далеко не всегда приемлемо для покупателей.

Вот эту проблему в значительной степени могут решить логистические структуры, которые есть у крупных офлайновых сетевых игроков. В силу этого очень логичным выглядит развитие этих игроков как логистических центров, в том числе для интернет-магазинов. Это, например, то, что сейчас строит Ozon. Это, например, то, на построение чего сейчас нацелился Wikimart. Я думаю — не знаю точно, — что об этом же, может быть, думает и «Связной», о том, чтобы инфраструктура была доступна не только Enter.ru, но и другим игрокам рынка. И в любом случае, безусловно, использование такой инфраструктуры позволит поставлять в регионы товары, во-первых, аккуратнее, во-вторых, быстрее и, в-третьих, что очень важно, намного дешевле, чем это делают существующие системы доставки, что, безусловно, даст интернет-магазину значительный выигрыш на конкурентном поле региональных доставок.
Н. Б.: Спасибо, Федор! Сергей, согласны с выводом?
С. Р.: Да, с большинством утверждений я согласен. У России не просто доставка дорогая: ее практически не существует. Так, для понимания: в России всего с полтора десятка серьезных складских операторов, и 80% из них сосредоточены в Москве и области. В регионах очень мало. Логистических и транспортных компаний — тоже по пальцам рук пересчитать. И они все работают с серьезными ограничениями: возим только такой-то размер, не меньше или не больше, только с 9:00 до 18:00, только в такой упаковке... Если вы чуть-чуть выбиваетесь из их правил, это становится в разы дороже. Логистики в России нет, и это серьезный тормоз развития онлайн- и вообще торговли. Не зря все офлайновые ритейлеры строят свою логистику, и онлайновые приходят к тому же.
Н. Б.: Но, Сергей, насколько нам известно, Enter.ru использует логистику «Связного»? Как именно, хотелось бы понять?
С. Р.: Это не так. Мы строим совершенно независимую структуру логистики, от нее зависит очень многое. Вся модель построена на нескольких ключевых вещах.

Если у офлайновых ритейлеров около 80% расходов — это фонд оплаты труда, аренда и все, что связано с помещениями, и из cash-flow огромные деньги идут на inventory, на пополнение стоков в каждом магазине, то в нашей модели основные вложения — это IT, и технологические решения, и логистические расходы.

Соответственно, мы хотим выстроить свою инфраструктуру, которая будет включать и центральный склад, и хабы в регионах и кроссдокинг — маленькие склады в областях, в которые приходит большая машина, товар перегружается на маленькие и везется либо до клиента, либо до магазина. А также сами магазины будут выступать мини-складами, где 25-30% ассортимента будет храниться постоянно. Соответственно, какой-то товар люди смогут сразу самовывозом забирать. Самовывоз, кстати, растет очень здорово.
Н. Б.: Все это прекрасно, и, надеюсь, когда-то это произойдет. Но вам, если считать с момента создания первого магазина, нет и года. Почему бы сейчас для наращивания оборотов, для укрепления бренда не использовать магазины «Связного» как точки самовывоза?
С. Р.: Это маленький формат, это по 30-40 квадратных метров магазины, это ограниченное количество продавцов, это большой трафик, с которым надо работать, это отсутствие склада в самом магазине, то есть расходы на доставку, расходы на обслуживание, расходы на людей, которые будут обрабатывать.
Н. Б.: В точку самовывоза?
С. Р.: Да, в точку самовывоза, они сравнимы — что ты делаешь сам, что ты привлекаешь. Более того, ты перестаешь контролировать «последнюю милю» общения с покупателем. Это очень важно, мы хотим ее оставить за собой. И мы сейчас делаем бенчмарк по сервису: курьеры и наша сервисная служба — все в форме, все прекрасно пахнут, все с бахилами заходят в дом, всегда дают сдачу, всегда вежливые, всегда здороваются; люди в магазинах имеют определенные установки, как вести себя с клиентом. Поэтому «последнюю милю» мы не хотим рушить, мы чуть медленнее просто сделаем совершенно другой уровень отношения с клиентом.
Н. Б.: На сайте Enter.ru мы прочитали, что срок доставки того или иного товара составляет от одного до трех дней, если товар был заказан в регионе. Нам просто интересно, как вам удалось решить проблему доставки?
С. Р.: Очень просто. Ну, прежде всего, товар мы доставляем в большинстве случаев за один день, то есть 70% доставок — это один день, в чуть более дальние города мы доставляем за два дня. Мы просто не доставляем в города, где нет наших магазинов или парк-сервисов так называемых, кроссдок-складов. Мы сейчас работаем только в ЦФО. Соответственно, мы выходим в область, строится магазин, и строится так называемый парк-сервис, где находится наша сервисная служба, курьеры, диспетчеры и т. д. И вот если мы это открыли, мы начинаем обслуживать область. Мы сейчас не возим ни на Урал, ни в Сибирь, потому что это действительно нерентабельно — возить один-два заказа. Мы сейчас присутствуем во всех практически областях Центрального федерального округа, кроме трех, и в ближайшее время их закроем. Дальше мы закроем Центральный федеральный округ, начнем [осваивать] северо-запад, Поволжье, юг, потихонечку Урал, Новосибирск. Это так называемое кустовое развитие, привязанное как раз к логистическим цепочкам. Строим склад, от него в 400-500 км следующий хаб, от него 400-500 км и т. д.
Н. Б.: В интернете важна цена товара, и многие работают по так называемым серым схемам. Как вы с ними конкурируете?
С. Р.: Это да, это сейчас беда.

Я неоднократно говорил, что интернет напоминает офлайн-рынок 1990-х. Это дикий рынок совершенно: более 25 тыс. игроков, из них максимум 50-60, наверное, более или менее прозрачно понимаемых, и платящих налоги все, и не работающих на кэше.

У многих схема простая: у тебя есть замечательные телевизоры, ты их закупаешь, продаешь в ноль, потом продаешь кэш и живешь на эти деньги, на выручку, то есть это вообще не бизнес, да?
Н. Б.: Ну пользователю-то что? Ему цена важна!
С. Р.: Нет, пользователю важна цена, это понятно. Люди гонятся за самой низкой ценой, и все, большие сети в том числе, начинают что делать? По цене у тебя уже запасов нет, по поставщику, ты там отжимаешь по максимуму, и где у тебя находится запас, чтобы бизнес жил? В расходах. И ты начинаешь выдавливать из OPEX все, что возможно, поэтому у тебя ходят грязные, не говорящие по-русски продавцы, один вместо десяти, у тебя грязный необновленный прилавок, у тебя сокращенный ассортимент, у тебя нет никакого обслуживания…
Н. Б.: Паутина на потолках…
С. Р.: Да. И все — ценовой тупик: с одной стороны, неправовое поле, маленькие обороты, где люди не платят налогов и устанавливают ценовой диктат на рынке, с другой — все нормальные сети с миллиардными оборотами, которые пытаются ценовой диктат выдержать и конкурировать, вместо того чтобы обелить поле и заставить всех работать по честным правилам и нормально развивать, инвестировать и в интернет, и в логистику, и в инфраструктуру. Этого вообще не происходит! Сейчас это тупик, поэтому разоряются! Посмотрите, сколько осталось сетей!
Н. Б.: Сергей, совсем недавно ваша компания вошла соучредителем в Ассоциацию компаний интернет-торговли, где представлены «Белый ветер — цифровой», «Детский мир», Media Markt-Saturn, «М.Видео», «Эльдорадо», «Ютинет», Mallstreet.ru, и одна из декларируемых целей — это борьба за обеление рынка.
С. Р.: Да.
Н. Б.: Как собираетесь решать поставленные задачи?
С. Р.: Меня даже избрали президентом этой Ассоциации компаний интернет-торговли!
Н. Б.: О, поздравляю!
С. Р.: Но мы были наряду с «М.Видео» одной из компаний, которые лидировали в процессе и начинали его. Соответственно, у нас есть несколько ключевых целей. Первая — это действительно обеление того пространства, на котором все работают. Мы не против ценовых конкуренций, мы не против конкуренций маркетинговых и чего угодно. Мы просто хотим, чтобы все работали в честном правовом поле. Потому что в основном на виду компании, люди, которые платят сотни миллионов долларов налогов в год, их быстро найти, их быстро заставить, и ни в налогах на зарплату, ни в налогах на аренду, ни во взаимоотношениях с поставщиками об оплате НДС — нигде, я вас уверяю, ни одна федеральная компания не сокращает, не оптимизирует ни цента нечестным путем. Все подобное, что происходит, — это в области среднего и малого бизнеса, где совершенно потерян контроль, никто никого не заставляет ничего делать. И вот наша задача — привлечь внимание и потребителей, и государства, и всех здравомыслящих конкурентов с нормальным подходом к бизнесу: ребята, поляна-то нечиста, давайте как-то выведем всех в одно поле и уже там будем конкурировать и цены устанавливать.
Н. Б.: А как это — «давайте выведем всех»? Как действовать?
С. Р.: А это непростая вещь!
Н. Б.: На законодательном уровне?
С. Р.: Здесь надо привлекать внимание и государственных органов, и потребителей, и самих игроков, и вендоров, потому что поставщикам все равно. Да, они знают, что везут «серый» товар, что сливают товар, купленный ниже себестоимости. Но объем продаж идет нормально, телевизоры или что-то еще штампуется, все продается, все замечательно. Что дальше из-за этого происходит на рынке, в общем-то, им все равно. Многие еще и в коррупционных схемах участвуют — в том числе дистрибьюторских, включая производителей. Государство тоже, особенно на онлайн-торговлю, не обращает внимание. Меньше 400 млрд руб. для государства — это копейки, на которые пока не смотрят. А в индустрию вовлечены десятки тысяч человек, если не сотни тысяч. Это касается каждого потребителя, на это надо обращать внимание. И создать бренд для потребителя, сказав: «Ребята, вот компании законопослушные, которые платят налоги, вот честная цена, вот честное ценообразование, давайте выбирать!» А то у нас сейчас «Яндекс» формирует отношение к компаниям. «Яндекс»! Поисковик, который зарабатывает на рекламе компаний!
Н. Б.: Вот в одном из интервью РИА «Новостям» вы сказали, что хотите вести разговор с «Яндексом» по поводу представления объективной информации об интернет-магазинах в «Яндекс.Маркете». Что вам там не нравится-то в «Яндекс.Маркете»?
С. Р.: Задача «Яндекса» и других поисковиков — просто объективное представление информации. Без оценок. Как появляются оценки на «Яндекс.Маркете»? Есть у них десяток-другой людей, которые модерируют эти отзывы. Как модерируют, почему модерируют? Я уже рассказывал, у нас был эксперимент. Мы взяли 20 отзывов, которые попали к нам на сайт, попросили продублировать их на «Яндекс.Маркет», сказали: «Клиенты прислали». Они сказали: «Да, мы продублировали». Из двадцати попало четыре пятерки, и в это же время упало несколько единиц следующего содержания: «Ребята, вы строите магазин в Орле, у меня шумно, там строители гремят, и за это я вам ставлю единицу». Или там: «Нет ничего в наличии» — такой замечательный расширенный комментарий, единица. Или еще что-нибудь. Кто как модерирует эти отзывы? Почему в онлайн-магазин шум строительства попал или еще что-то? А «Яндексу» хорошо, понимаете? Когда у вас тройка, четверка, посещения уменьшаются, вы платите за рекламу тому же «Яндексу» — отлично они себя чувствуют!

А потом, «Яндекс», я считаю, социально безответственно себя ведет.

Почему? Потому что в первых строчках «Яндекса», среди первых пяти-десяти компаний, вы увидите самую низкую цену. Отлично! Самая низкая цена — вы посмотрите, вы там редко обнаружите кого-то из известных федеральных игроков, или там есть известные игроки, но с сомнительным взаимодействием с государством, с налогообложением в том числе, на чем они зарабатывают. А «Яндексу» все равно! То есть «Яндекс» над этими вещами вообще не задумывается, не отслеживает. Ну, надо работать! Но на «Яндекс» пока можно, наверное, ориентироваться. Мы хотим создать отдельное поле и донести до потребителя совершенно другую реальность: «Ребята, есть десятки и сотни компаний, которые честно пытаются делать этот бизнес — не зарабатывают на кэше, не возят „серый” товар». Понятно, что цена — самое важное, но хорошо, давайте убьем все федеральные сети и откроем кучу «Лужников», «Черкизонов», и всем будет хорошо!
Н. Б.: Я бы с вами обязательно подискутировал бы на тему взаимоотношений крупных, мелких, средних игроков с крупнейшей поисковой системой в России, с «Яндексом», но, к сожалению, это не тот формат передачи. В заключение, как всегда, ваши планы на будущее. Что собираетесь делать? Как собираетесь увеличивать свою долю на рынке?
С. Р.: Планы наши амбициозны.

Мы будем расти, мы открываем в месяц 10-15 магазинов. Мы прирастаем в месяц на 25-30% по обороту.

Скоро выйдет наш пресс-релиз по первому полугодию, и вообще с начала работы мы почти 800 млн руб. сделали оборота на ограниченной территории, в общем-то, только-только создав бренд. В этом году, даст бог, мы, я думаю, 4-5 млрд руб. должны сделать.
Н. Б.: Замечательно!
С. Р.: А цель к 2015 году — занять 5-7% рынка непродовольственных товаров (не онлайн, мы меряем весь рынок) и стать лидером в non-food в России. Мы откроем более тысячи магазинов по России.
Н. Б.: В самом начале вы сказали о налаживании, открытии партнерских взаимоотношений, партнерских программ. Вкратце: кто может быть вашим партнером? Я как владелец, частник интернет-магазина или?..
С. Р.: Здесь разные пути существуют. Пока мы ни одной партнерской программы не начади, пока налаживаем структуру внутри, но мы будем открыты для партнерства в разных форматах. Это и поставщики, которые не могут найти канал сбыта. И мы готовы, скажем, без вложений в сток представлять их в интернет-пространстве и в нашем офлайн-пространстве. И это будет так называемая зеркальная схема, когда мы представляем их товар, за один-два дня получаем этот товар гарантированно и передаем клиенту. Это и партнеры, другие интернет-сайты и другие категории, с которыми мы не работаем, пока не собираемся, такие как одежда, обувь. Это могут быть большие партнерские программы: вместе с ними мы можем предоставлять нашу логистическую инфраструктуру, точки выдачи, наши магазины как точки выдачи и т. д. и, наоборот, привлекать клиентов для покупок наших товаров через эти сайты.
Н. Б.: Виртуальные витрины, наверное, будут реализованы тоже для рядовых веб-мастеров, владельцев сайтов?
С. Р.: Да, но, единственное, мы не хотим делать помойку, шанхайский базар из нашего сайта…
Н. Б.: Черкизовский рынок.
С. Р.: Да, поэтому бренд всегда будет самым важным, всегда сервисная составляющая будет самой важной. Если мы что-то заявляем или на сайте, или в магазине, это всегда соответствует нашим стандартам качества, поэтому и подход к партнерам будет достаточно требовательный.
Н. Б.: Большое спасибо, Сергей! Удачи, процветания вашему бизнесу! Надеюсь, ваши планы, взгляды и желания, а также озвученные цифры обязательно осуществятся!
С. Р.: Спасибо!
Н. Б.: Дорогие друзья, Сергей Румянцев, генеральный директор гипермаркета Enter.ru, был у нас в гостях. Оставайтесь с нами на канале, задавайте свои вопросы и не переключайтесь. Пока!

Развернуть текстовую версию
Комментарии