Дмитрий Завалишин: пределы Digital Zone

Александр Плющев: Добрый день, друзья! Это программа «Удельный вес», меня зовут Александр Плющев. Сегодня в гостях у меня на SeoPult.TV один из корифеев Рунета, примечательный очень многими своими качествами, но прежде всего двумя. Во-первых, он обожает сложности, точнее, сложные IT-проекты. Во-вторых, будучи боссом не самой маленькой софтверной компании, кажется, только усилил свои компетенции в качестве архитектора и инженера. Дмитрий Завалишин, генеральный директор и совладелец холдинга Digital Zone. Дима, привет!
Дмитрий Завалишин: Привет!
А. П.: У тебя крайне насыщенная биография. Ты поднимал FIDO на Руси, занимался «Яндексом» очень много, другими проектами. А все-таки где и как начиналась твоя трудовая биография? Что ты делал и чем занимался еще до того, как Рунет оформился вообще?
Д. З.: Ты знаешь, мне на роду было написано быть электронщиком, потому что я где-то в шесть лет взял в руки паяльник, я собирал магнитофоны, делал какие-то радиоустройства.
А. П.: И с тех пор не выпускал его.
Д. З.: Ну, любовь детства — она же вечная, в общем-то. Интересно, что мой отец, как я уже в зрелом возрасте узнал, проектировал компьютеры, которые пилотировали Гагарина. И он мне еще с четырех лет… Я помню какие-то рассказы про магнитные ленты, процессоры, все это впитывалось в голову. И потом я пошел на работу в ЦСУ СССР. Это был огромный вычислительный центр, один из крупнейших в стране. Думаю, наверное, и в мире. Пошел туда электронщиком. Я должен был компьютеры ремонтировать. Должен был сзади подходить к компьютеру, но очень быстро понял, что спереди интереснее.
Очень интересное время было. В Советский Союз пришел UNIX, например. Кэгэбэшники притащили его по каким-то своим каналам, его долго собирали, делали какие-то местные дистрибутивы. 1985 год примерно. Все это бурление не могло меня оставить в стороне, я очень заинтересовался. Язык C, программирование под UNIX, переносимые операционные системы, запуск UNIX на больших советских компьютерах, на каких-то полуперсоналках того времени... И уже вторая моя работа была «системный программист». Я пришел в одну компанию с обещанием поставить UNIX. И параллельно я бросал курить. Бросил курить, стал ставить UNIX, выяснил, что он не ставится. Дошел до того, что я по ночам вырывал ключи от машинного зала, чтобы ночью втихую найти проблему в дистрибутиве UNIX, ее починить, таки поставить. И когда я исполнил взятое на себя обещание, это был такой напряг, что я снова начал курить, потому что было совершенно невозможно. Я помню эту ситуацию, когда у меня просто проходит последняя инсталляция, он запускается и работает… Я выдохнул, вышел на лестничную клетку и закурил.
А. П.: Мне кажется, на примере Дмитрия Завалишина те, кто читал «Понедельник начинается в субботу» Стругацких, могут узнать, что с этими людьми случилось к 2014 году.
Д. З.: Ты знаешь, наверное, это действительно оттуда, так оно и есть.
А. П.: В твоей биографии в Wikipedia указано, цитирую, что ты «обеспечил видимость между сетями „Релком“ и „Фидонет“». Забавную задачку тебе подкину: объясни для самых маленьких вроде меня, чем был FIDO в начале-середине 90-х? Я как раз пришел после, не застал уже. И зачем потребовалось обеспечить ему какую-то видимость?
Д. З.: Чем был FIDO? Вообще, надо понимать, что, когда начали предприниматься — это было начало 1991 года — первые какие-то попытки коммуникации через модемы и проникновения FIDO и, условно говоря, интернета в России… Потому что они совершенно одновременно появились, с точностью до полугода примерно. Отчасти это был глоток свободы — выйти на Запад, связаться с ними. Когда ко мне пришел друг и сказал: «Слушай, у нас тут ребята в „Курчатнике“ сделали связь с Америкой через компьютеры», — я ему сказал: «Врешь!» Ну, я просто не поверил. Через два дня я уже имел доступ к «Релкому» тогдашнему. Действительно, я помню первое письмо, которое я послал. Это было письмо в конференцию, в ньюс-группу, где я просил прислать мне тексты песни Hotel California. Через два часа я получил два ответа. Тут же взяли гитару и спели эту песню с правильными словами наконец-то. Примерно в то же время я получил… Тогда же средства коммуникации были очень смешные: либо дружеский разговор, либо… На Украине тогда Игорь (не помню уже фамилию) выпускал электронный журнал на дискетах, их переписывали друг у друга — эти дискеты с файликами со статьями. И там были рассказы про какие-то модемы, BBS. У нас почему-то, — я могу рассказать почему, но мы с тобой в полчаса не уложимся тогда, — валялся модем, вытащили его, посмотрели… Статья, модем… Интересно! Засунули его в компьютер, настроили, подключились к BBS. Потом выяснили, что существует FIDO, это бесплатно. «Релком» тогда был условно платный, они, в общем, деньги требовали. Но я никогда в жизни им не платил в то время, и меня никто не отключал. Но считалось, что платный. А FIDO была очевидно бесплатная, через друзей, через ночные звонки между узлами. Все это тоже выходило в итоге в Европу и в Америку. Там была такая тусовка сисадминов, которые через это FIDO общались. Она была в известной степени осмысленна, потому что там какие-то рабочие вопросы решались, там люди обсуждали какие-то рабочие задачи, делились, учились чему-то, просто трепались, рассказывали анекдоты. Связал я их довольно случайно на самом деле. Для FIDO были достаточно удобные программы для чтения почты, а для интернета они были позорненькие. И я с помощью простенькой софтинки привязал фидошную программу чтения почты к почте для интернета. Показал его ребятам из «Релкома», они спросили. Сережа Рыжков это был, пиво пришел пить ко мне в гости: «А чего ты только для себя? Сделай для всех». Я подумал: почему бы нет? И, в общем, наверное, через неделю у меня все это заработало в тестовом режиме, потом я поехал в «Релком». Знаешь, мне было страшно. Я приехал. Там сидит великий Валера Бардин в красной комнате, пьет вино, которое ему привезли ребята, какие-то узлы «Релкома», угощает меня вином, говорит: «Ну, чё приехал?» Я с таким напряжением говорю: «Вот, я сделал гейт между FIDO и „Релкомом“». Он говорит: «А чего хочешь?» Я говорю: «Хочу, чтобы вы разрешили нам бесплатно гонять трафик туда-сюда». Он говорит: «А, ну пожалуйста, давай». А я ожидал, что сейчас будет война такая: я буду его уговаривать, он будет отбиваться, потому что он же коммерсант. И все это как-то внезапно раз — и можно, поехали. И на следующий день мы об этом объявили, начался обмен трафиком. Потом началась война самости. Потому что в FIDO в то время была уже информационная тусовка, сложившаяся, с правилами, с модераторами, с какими-то внутренними договоренностями. А «Релком» — это была такая, знаешь, «либерастная вольница»: кто что хочет, никого поймать за руку нельзя, никому ничего приказать нельзя. Когда их пускали в конференции FIDO, они там вели себя зачастую неправильно, фидошники на это злились и требовали отключить к чертовой матери «Релком». И я им объяснял: «Ребята, вы не понимаете, „Релком“ — это то, что будет, это большое, и оно вырастет, а вы будете мелкие, и вы будете под ним. Они не верили в это совершенно. FIDO было уверено, что оно сейчас сильнее интернета и так будет всегда. Видишь, в общем, так оно и получилось. Если FIDO сейчас — это совсем уж нишевая тусовочка, интернет вырос и стал единым главным средством коммуникации. Но тогда это было совершенно не очевидно.
А. П.: Продолжим о поколении «понедельника, который начинается в субботу». Ты уже упомянул несколько фамилий. И многие ли люди из FIDO, с которыми вы начинали тогда, продолжают отстраивать Рунет сейчас? И в кого они выросли в основном? Это кто — управленцы, бизнесмены?
Д. З.: Это вопрос на самом деле не про FIDO. Это вопрос про страну вообще. Это довольно общая ситуация. Да, многие. Очень многие почти сразу случились узлами того же «Релкома» и стали сейчас какими-то провайдерами или компаниями, связанными с этим направлением. Кого-то я до сих пор знаю.
А. П.: Некоторых ты с тех пор не знаешь?
Д. З.: Нет, ну, с кем-то коммуникации с тех пор прервались, и я не знаю, чем они занимаются. С кем-то пересекаемся. Да, они в бизнесе. Кто-то перешел в другие направления бизнеса, как я, например: я не остался в коммуникационном бизнесе, занялся разработкой софтверной. Это вообще очень общая ситуация, которая на самом деле скорее грустная, чем радостная.

В России получилось вот что: были люди, которые включили модем, стали фидошным или релкомовским узлом, были сисадминами, потом выросли в небольшой бизнес, потом в бизнес покрупнее. И на сегодня, по большому счету, цвет сегодняшнего среднего бизнеса — это люди, во многом выросшие из сисадминов.

Это влияет, к сожалению. Нет некоторого бизнес-опыта, масштабного и широкого. И во многом это приводит к местечковому принципу управления бизнесом в России. Мне кажется, довольно большая проблема, но, с другой стороны, с ней ничего нельзя поделать. Это история страны, нам неоткуда взять другие кадры. Причем, знаешь, очень интересно, был момент, когда в России было два вида директоров: либо «красный директор», который ненавидит все это новое, либо мальчик с MBA, витающий в высоких материях, но очень плохо понимающий связь с землей и с реальностью. И очень жесткий был разрыв. Только в последние годы я вижу людей, которые не страдают ни одной, ни другой крайностью, которые не живут в модели «MBA — это все» и которые не живут в модели «старый Советский Союз и методы управления, которые там были, — это единственный возможный метод».
А. П.: А у самого тебя когда произошла метаморфоза и ты превратился в управленца?
Д. З.: В «Яндексе», конечно. Безусловно в «Яндексе». Воложу надо сказать за это большое спасибо. С одной стороны, он меня крепко приложил в некоторые моменты моей жизни в «Яндексе» пониманием того, что я хороший архитектор, но плохой управленец. С другой стороны, он мне дал некоторые простые критерии и просто слова, фразы. Вот у меня самого есть фраза очень четкая, которую Волож озвучил: «Если нет ограничения ресурсов, то и бизнеса нет». Как бы, если ресурсов дофига, то это не бизнес!
А. П.: Ну да.
Д. З.: Налил как бы, и все получилось.
А. П.: И все работает.
Д. З.: А реальный бизнес, реальная война за позицию на рынке — это всегда нехватка ресурсов. И умение заключается именно в этом. И сейчас я своими менеджерам где-то в некотором смысле это транслирую. Приходит менеджер проекта и говорит: «Ой, клиент плохой, да он такой вот прямо идиот». На что я ему отвечаю: «Ребята, с идеальным клиентом сможет работать кто угодно. Работайте с реальными. В этом бизнес заключается». Бизнес — в умении на реально существующем рынке достичь результата, который лучше, чем у всех.
А. П.: К «Яндексу» мы сейчас подберемся, мы вплотную подошли. Но до этого еще один момент: ты вел фактически в одиночку — тогда это было уделом немногих, не то что сейчас, — DZ Online. Что это было для тебя: блог, СМИ, интернет-издание? Причем писал ты, насколько я помню, о делах технических и даже технарских.
Д. З.: Ну, это в некотором смысле отражение моих тогдашних интересов.
А. П.: Ты для кого писал?
Д. З.: А ты знаешь, я про это никогда не думал. Я всегда писал про то, что лично мне интересно, и в том ключе, в котором мне интересно. И то, что это оказалось интересно многим, — наверное…
А. П.: И это оказалось интересным «Яндексу», который купил проект в конце концов.
Д. З.: Да, это оказалось интересно «Яндексу».
А. П.: Почему?
Д. З.: Да ты знаешь, честно тебе скажу, я сейчас в некотором смысле нахожусь в позиции тогдашнего «Яндекса», потому что сейчас я тащу свою компанию, какие-то другие компании, выстраивающиеся в группу, которую мы сейчас строим. Я очень четко понимаю, что я в основном тащу людей. Для меня критичным является наличие топа или ключевого менеджера компании с его видением, пониманием и умением двигаться. Я абсолютно уверен, что для «Яндекса» в том месте была ровно такая же ситуация. Они смотрели в первую очередь на меня, а во вторую очередь — на то, что я делаю. Еще одну вещь интересную скажу. Один наш потенциальный клиент сходил на референс-визит к нашему старому клиенту и, разговаривая с ним, задал вопрос: «А почему вы, работая с DZ, выбрали вот такую платформу технологическую?» Я услышал очень интересный и немножко неожиданный ответ. Он был такой: «Мы выбрали команду и нашу в ней уверенность, а она выбрала платформу, и мы в этом месте ей доверяем». Та же самая ситуация: первичен человек и его умение двигать. Что он будет делать и как вы с ним будете взаимодействовать — это вопрос ситуативного решения. Человек важнее в этом месте. Я думаю, что в этом месте интерес «Яндекса» был ровно таким же.
А. П.: Весной 2000 года Дмитрий Завалишин приходит в «Яндекс» и становится во главе отдела разработки портала, правильно?
Д. З.: Чуть позже я стал. Вообще, это был период, когда доткомы… Помнишь «пузырь доткомов», как все бегали с криками: «Инвестиции! Инвестиции! Проинвестируйте в доткомы! Вот деньги!» В России это тоже было.

Я как сейчас помню, что по РИФу тогда ходил человек, у которого было 3$ млн, и он их хотел одним кусочком проинвестировать. А на 3$ млн в России можно было купить весь IT целиком, мне кажется, в то время, для нее это была какая-то совершенно бешеная цифра.

Но тем не менее это струение вокруг инвестиций как раз тогда родилось. И к нам тоже тогда пришел некий человек, сказал: «Ну, вы вроде такие энергичные ребята, давайте мы с вами какой-нибудь проект сделаем, я деньги приведу, а вы придумаете, что делать». Я говорю: «Давай, конечно, очень интересно». Но я ж тогда был журналистом… Говорю: «Вот мне это интересно». Он говорит: «Нет, это совершенно неинтересная тема. Мне интересен e-commerce. Придумай мне...», — я просто прямо помню эту формулировку, — «...e-commerce, но не магазин». Я вышел, думаю: «E-commerce, но не магазин — что это такое вообще? Как это может быть?» Стал эту тему как-то крутить в голове и понял, что действительно такое бывает. В e-commerce на самом деле есть две фазы. Магазин — это фаза покупки: отлистать деньги, забрать товар, привезти. А до того есть фаза выбора, про которую никто не думает. И я осознал, что фаза выбора на самом деле критичней, сложней и интересней, ею надо заниматься. Я стал думать, что можно в этом месте сделать, и в какой-то момент пришел, собственно, к идее того, что потом случилось как «Яндекс.Гуру». Оно не для «Яндека» было придумано. Это было придумано как совершенно отдельный, самостоятельный проект инвестиционный, под который искались деньги. Мы его проработали до стадии довольно четкого понимания: как он должен быть устроен, что это, диалог с пользователем, проактивность системы. Я всю жизнь потом про это говорю, что ключевой момент на самом деле — это… Вот как устроен современный поиск? Он перед тобой так сидит: «Ну-ка, давай-ка объясни мне, чё ты хочешь. Ну-ка попрыгай!» И ты пытаешься ему как-то: давай вот так наберем — ах, не получается; давай вот так наберем — ах, миллион ответов, всё не про то. Современные информационные системы должны быть проактивными, должны осмысленно помогать человеку идти к его цели. Это тогда было довольно… Да и сейчас это не все понимают, тогда это было совершенно революционно! И к «Яндексу» я тогда пришел только после того, как выяснилось, что изначальный инвестор не может принести деньги. Все было продумано довольно серьезно. Я, общаясь с Воложем, это ему рассказал.
А. П.: Это ты сейчас про «Яндекс.Гуру» рассказываешь?
Д. З.: Да. В тот момент как раз «Яндекс» случился как самостоятельная компания, привлек инвестиции, ему нужно было очень энергично двигаться. У них тоже было понимание, что e-commerce — это тема, которой надо заниматься. Она вполне выраженная, самостоятельная, в ней потенциально есть деньги. И я пришел туда и позвал туда свою жену и Илюшу Положенцева, моего очень старого друга, как менеджеров проектов. Мы взяли три проекта, взяли так, чтобы их сделать. К осени мы их сделали. Действительно, «Яндекс.Гуру» был из ситуации «мы понимаем, как это нужно сделать» доведен до ситуации «продукт, работающий полностью самостоятельно под системой большого „Яндекса“». Где-то, наверное, за три месяца мы его из полного небытия вывели в полноценную живую систему. Еще одну работу сделали в рамках «Яндекса», такой внутренний проект. Ну и, собственно, люди в «Яндексе» посмотрели на динамику, с которой мы движемся, и на динамику, с которой двигаются другие проекты, и мне предложили позицию начальника отдела разработки портала, то есть человека, который отвечает за все непоисковые проекты компании «Яндекс» с точки зрения разработки. Женя Завалишина, соответственно, стала начальником всего менеджмента «Яндекса». И я помню, что приходили люди и говорили: «Волож, у тебя же тут Завалишины — мафия целая. Они же у тебя весь „Яндекс“ захватили!» На самом деле действительно, кроме поиска. Поиском мы совершенно, почти совсем не занимались.
А. П.: Давай остановимся подробнее на событии 2002 года, когда «Яндекс» купил «Подбери.ру», который вошел в «Яндекс.Гуру», я так понимаю, да?
Д. З.: Я был сильно против.
А. П.: Вот, расскажи об этом. Вот сейчас, через 12 лет, это бессмысленно?
Д. З.: Это тогда было бессмысленно и сейчас бессмысленно.
А. П.: Поясни.
Д. З.: Дело вот в чем: «Подбери.ру» был абсолютно прямолинейной, тупой даже по тому времени, уступающей тому, что мы сделали, системой. И купили его в основном потому, что Волож захотел Карачинского в совладельцы «Яндекса». А сам проект…
А. П.: Он принадлежал IBS Group, им заплатили акциями?
Д. З.: Да-да-да. При этом IBS его практически сливал, потому что, когда вышел «Подбери.ру» и вышел «Яндекс.Гуру», стало совершенно понятно, кто есть кто на рынке. Но «Подбери.ру» в этом месте набрал большую базу спецификаций. Для «Яндекс.Гуру» и вообще технологии подбора товаров критично иметь хорошие спецификации. То есть вес, размер, все формальные характеристики товаров, их качество очень сильно влияют на качество работы системы. У них была какая-то база немаленькая, была какая-то система, и Волож решил, что это имеет смысл купить по совокупности признаков и заинтегрировать к нам. В итоге интеграция свелась к тому, что мы закачали данные, которые были в их базах, к себе, а систему, в общем, выкинули. Да, наверное, это где-то чуть-чуть сэкономило нам на объеме сопровождения, но очень условно. Потому что, я как сейчас помню, стоимость одной спецификации была, конечно, немаленькая, около 3$, но, с другой стороны, совершенно не запредельная, и в то время мы довольно спокойно их наращивали, нарабатывали.
А. П.: А как думаешь, почему ничего сравнимого с «Яндекс.Гуру» не сделал никто из агрегаторов? Например, Price.ru. Кстати, Price.ru не собирались покупать, не хотели?
Д. З.: Не помню такого. Если и собирались, то… Нет, я думаю, что нет. Слушай, я не знаю на самом деле. Ведь есть целая проблемища, касающаяся качества сервиса, сводится она примерно вот к чему: пока сервис в его текущей ситуации работает и приносит деньги, никто не тратит силы и время на увеличение качества. Это отчасти отсутствие стратегии и стратегического мышления, а отчасти бизнес-ограничение внутреннее. Потому что если ты начнешь очень быстро тратить деньги на какие-то струения, метания, есть шансы просто истратить всю прибыль и никуда не выдвинуться. Наверное, на рынке на сегодня достаточно места для более традиционных инструментов, и в рамках этих инструментов можно зарабатывать.
А. П.: Как оцениваешь действия тех, кто управлял «Яндекс.Гуру», «Яндекс.Маркетом» после тебя? Как они развивали проект?
Д. З.: Тут недавно в «Яндексе» праздновали «сколькотолетие» «Яндекс.Маркета», и я был на этом праздновании. И, собственно, один из тостов, которые я поднял, был моей благодарностью этим людям за то, что он существует, развивается и уж, по крайней мере, точно совершенно не ухудшается. Ты знаешь, в общем, все нормально, я считаю. Прорывов, конечно, каких-то бешеных не случилось за эти годы, если говорить про front-end-технологию. Но надо тоже понимать, что ведь есть несколько разных задач, достаточно сильно разных. Ну, вот простой пример: ребята сделали график изменения цены. Важно? Да, полезно. Да, осмысленно. Сделали какие-то инструменты типа вишлиста, да? Это вполне себе осмысленные вещи, которые тоже захватывают определенные части рынка. Но, по сути дела, есть же еще одна проблемка, которая связана с «Яндексом»: «Яндекс» очень велик. «Яндекс» как компания на сегодня заинтересован в рынках такого масштаба, которые и в России-то вообще очень трудно найти. Откуда экспансия на Запад? Россия для «Яндекса», условно говоря, кончилась. Им надо сейчас выйти на рынки, по масштабу сопоставимые с Россией целиком. Отсюда некоторое направление движения не в сторону новых технологий, а в сторону экспансии по странам, по взаимодействию с локальными рынками. Это совсем другое умение. Это одна сторона жизни. Другая сторона жизни, если говорить про Россию, — ну, конечно, они же не могут в России не развиваться, — направление движения «Яндекс.Маркета» в сторону покупки на «Маркете», и сейчас они движутся в сторону подключения своей доставки, — это довольно осмысленный путь к новым большим деньгам. Потому что да, в данном случае мы к одной части задачи — выбору товара и коммуникации с магазинами — подключаем вторую часть задачи — доставку и работу по деньгам. Да, это еще один некоторый довольно большой рынок, и, наверное, он даст «Яндексу» больше, чем технологическое развитие front-end.
А. П.: В 2005 или в 2006 году, — кстати, данные разнятся, — ты открыл собственную компанию Digital Zone. В каком?
Д. З.: В 2005-м.
А. П.: Так, чуть раньше вы с Кириллом Готовцевым основали интернет-компанию «Маньяко».
Д. З.: Это одновременно на самом деле.
А. П.: Прямо вместе?
Д. З.: В какой-то момент мы пили, пили, пили кофе, обсуждали…
А. П.: А как вы решили скооперироваться и зачем?
Д. З.: Многие вещи в жизни случаются более или менее случайно. Вот как-то мы с ним общались про возможный запуск совместного бизнеса в разработке. Я про это давно думал, еще с «Яндекса»… На самом деле надо начинать с «Яндекса». Работая в «Яндексе», я понял еще одну важную вещь. У сожалению, то, как мы работаем в «Яндексе»: пишем софт, его тестируем, пишем спецификации, — это все довольно «домотканно». Ну, меня никто не учил профессии писать софт. Вот к моменту, когда я закончил свою карьеру в «Яндексе», все, что я знал про это, — это все то, что я лично узнал из собственного опыта, от опыта взаимодействия с какими-то другими людьми, которые это делают в стране. И было четкое ощущение, что надо делать это более профессионально. И, уходя из «Яндекса», я, конечно, уже понимал, что я сделаю свою компанию, и я понимал, что мне нужно поучиться. Я реально «встал к станку», я пошел в компанию, которая работает на западном рынке, для того чтобы посмотреть на более простроенный рынок технологии. Я там CMMI поучился, например, сделал какие-то проекты в рамках CMMI Level 3. Поэтому ощущение, что надо делать свою компанию, было, в общем, почти всегда. Вопрос был: когда, где, с кем и в каком режиме? В 2005 году просто случился… У меня были люди, в которыми я поработал в компании Auriga, когда я был там проджектом, грубо говоря. Появились какие-то коммуникации, какие-то разработчики, которые были готовы со мной двигаться дальше. Случился проектик, который ко мне пришел в режиме «Дима, ну ты же это умеешь? Помоги нам». Мы его запустили, подтащили бывших ауриговских сотрудников, сделали проект, и некоторые просто поняли, что да, оно склеивается, оно происходит, мы понимаем, как это делать. У Кирилла было какое-то представление о том, как искать клиентов. У меня было довольно хорошее представление о том, как делать. Примерно в этом формате мы и склеились. На нем был, условно, маркетинг, коммуникации и продажи, на мне — производство, технологии и high-tech.
А. П.: Когда и как ты отошел от деятельности «Маньяко? На каких условиях?
Д. З.: Ой, там довольно грустная история, касающаяся того, что к 2009 году в кризис стало понятно, что в компании не все правильно с аккаунтингом и с управлением деньгами. То есть, грубо говоря, деньги DZ и «Маньяко» были смешаны в большой котел, и никто до конца не понимал, где чьи деньги. Кроме того, если до 2008 года компания росла и на этом росте какие-то внутренние «неидеальности» подсчета денег и неэффективность их использования закрывались тем, что мы быстро растем, то на кризисе спад выявил определенные проблемы. Они привели к тому, что возникли претензии, ссоры какие-то, и стало понятно, что надо просто расходиться и двигаться дальше самостоятельно. По факту мы просто разошлись в режиме «Маньяко» — это Кирилл, DZ — это я. И продолжили деятельность абсолютно самостоятельно почти без связи с прошлым, с точностью до некоторых клиентов.
А. П.: А с чего начинался Digital Zone?
Д. З.: Ты имеешь в виду проекты?
А. П.: Конечно. Какие из числе самых интересных проектов?
Д. З.: Самый интересный проект, с которого всё начиналось (это было в самом-самом начале), — это был запуск фильма «Дневной дозор», если ты помнишь такой фильм.
А. П.: А то!
Д. З.: Я в восторге от него до сих пор. Для него была придумана интересная промокампания.
А. П.: То есть на «Ночном дозоре» вас еще не было, а на «Дневном дозоре» вы уже подошли?
Д. З.: Да. Она выглядела так: мы сделали сайты, которые как бы являлись интернетами дозоров и обеспечивали возможность регистрироваться, выбирать, темный ты или светлый. И ты попадал в ту или иную компанию, становился как бы ее сотрудником, получал доступ к внутреннему сайту, на котором были какие-то информационные материалы: что у нас на складе, какие-то досье сотрудников. И надо сказать, что даже была какая-то поддержка, это все развивалось. Около года, наверное, какие-то новые материалы появлялись, осуществлялся процесс втягивания людей в коммуникации вокруг этого. У нас была, кстати, карта, на которой было числа темных и белых по станциям метро. Темных было больше почти везде, надо сказать. Меня это расстроило тогда, страшно расстроило, даже не знаю почему. Хотя в целом понятно, что…
А. П.: Но это прикольнее гораздо.
Д. З.: Ну да. Кстати, ты знаешь, в тот же момент я осознал... Я видел несколько версий Jesus Christ Superstar, в том числе российскую, и осознал смешную вещь, что во всех версиях, которые я видел, Иуда как персонаж гораздо ярче и даже поет лучше. Такой экспрессивный, такой прям!.. Вообще, я понял, что это на самом деле история больше про Иуду, чем про самого Иисуса Христа. Это был правда интересный проект, мы довольно быстро его сделали, и действительно получилось все весело, драйвово. Надо тебе сказать, что по эмоциям, по ощущению, что мы это сделали и мир это увидел, сопоставимый проект, наверное, случился только в прошлом году. Мы сделали очень интересный проект с Якутском. Сейчас это популярно — знаешь, такие краудсорсинговые порталы, которые связывают правительство и людей, какая-то такая коммуникация. Все восемь лет, что существует DZ, для меня были годами преобразования из человека, который верит, что IT — это технологии и умения, в человека, который верит, что IT — это в первую очередь умение коммуницировать с клиентом и понимать, чего он хочет. Потому что правильно сделать — это, в общем, все-таки вопрос техники. Сейчас я совершенно четко уверен, что я отдаю постановку разработчикам и они сделают ее очень качественно, в срок, — все здорово здесь. А вот получить правильную постановку и сделать так, чтобы сделанный продукт реально склеился с клиентом и эффективно с ним работал, — это большая-большая война, особенно если это госзаказчик. То, что мы сумели в Якутске построить реально работающий не просто софтверный продукт с каким-то front-end и красивостями, а бизнес, вот эту информационную часть, которая получает заявки, коммуницирует с госорганами, находит правильных людей, добивается того, чтобы эти заявки реально пошли в работу, получили фидбек, исправились, чтобы их не обманывали. Потому что мы все знаем, помнишь эту красивую картинку в Photoshop, когда снег почистили в Photoshop, да? Вот у нас такое случилось и на этом проекте парочку раз. Надо сказать, что, конечно очень важно, что сам мэр города был сильно заинтересован в том, чтобы это все продвинулось. И было довольно изрядным его участие в том, чтобы все происходило эффективно. Но тем не менее построение бизнес-коммуникации — это ключевые части проекта на самом деле. Software — это, конечно, важно. Правильно сделанный, технологичный, архитектурно вразумительный software — это, безусловно, наше ноу-хау, но клиент, коммуникации, бизнес-часть — это очень-очень много.
А. П.: За 2012 год Digital Zone Group отчитался об обороте в 44 млн руб., а за 2013-й — в 150 млн руб. За счет чего такой скачок за год?
Д. З.: Смотри, до 2013 года компания развивалась, условно говоря, линейно. Это были московский офис плюс казанский офис разработки. В Москве — менеджеры и аналитики, в Казани — разработчики на технологии. И жили мы примерно в каком режиме? Мы, условно, делали один крупный проект в год и десятки, 10-20, помельче. Вру на самом деле, делали и два, и три крупных проекта в год, но все равно был какой-то такой flagship, и остальные помельче. И мы в какой-то момент поняли, что мобильную тему мы, условно, прощелкали. Мы очень четко понимали, что она растет, что это будет мейнстрим, но в рамках того, что мы делали, а мы делаем enterprise-проекты… В проекте с «Мосводоканалом», например, есть мобильное приложение, но его даже показать невозможно кому-то за пределами «Мосводоканала», в портфолио положить очень тяжело. Мы не наработали мобильного портфолио, но понимали, что в эту сторону надо двигаться. Понимаешь, тоже постоянная ситуация...

Нужно, чтобы, с одной стороны, было внутреннее ощущение, куда ты хочешь, и тогда, когда снаружи подкатывается вагончик, который позволяет тебе туда поехать, нужно вовремя и правильно прыгнуть. Вот тут получилось ровно это. Мы понимали, что нам нужно двигаться в сторону мобильной разработки. В 2013 году подкатился вагончик в виде компании e-Legion, владелец которой хотел выйти из бизнеса.

Для нас это был некоторый новый челлендж, так как до того мы так не двигались, так не развивались. Мы четко знали, что мобильное направление для нас важно. Ну и, в общем, мы поняли, что в эту сторону надо двигаться. С другой стороны, мы понимали, что надо научиться еще работать в режиме группы компаний, это тоже некоторое новое умение специфическое. Вообще, у DZ всегда было некоторое количество подрядчиков. Мы постоянно ищем компании — и российские «из глубинки», и белорусские, и украинские постоянно в какой-то ротации. Мы с ними работаем, отдавая им часть работы. Очень удачно к тому моменту у нас появился субподрядчик, с которым... ну, знаешь, бывает такое — идет. Да, у нас были к нему какие-то претензии, что-то не идеально, но в целом было ощущение, что он правильный. Мы предложили ему войти в DZ, сделать с ними совместный бизнес-юнит. На нем как-то проработали первые шаги по пониманию того, как это могло быть устроено. Потом подключился e-Legion. И тоже еще очень интересный момент: когда появился e-Legion, мы понимали, — я и Евгений Молчанов, мой партнер, основные топ-менеджеры компании, — что на интеграцию с e-Legion уйдет очень много нашего времени. И это заставило нас внутри DZ нанять новых людей, которые должны были нас заместить. Я был почти уверен, что в этом месте будет падение темпов роста DZ, потому что это новые люди, они не так, как мы, относятся к процессу, и где-то там что-то будет корявенько, и будет проблемно. По факту получилось совершенно неожиданно для меня. Если даже не считать e-Legion, то внутри «старого DZ» плюс ульяновский офис рост оказался равен 71%. Полная неожиданность для меня. Потому что я вообще знаю, что на 30% в год расти — это легко, 50% — для меня это условный предел. 71% — полная фантастика. Отчасти это почему произошло? Потому что, знаешь как, это новый челлендж и это закинуло изрядную порцию драйва в то, чем мы занимаемся. 2013 год для нас с Евгением был годом бешеной энергетики. То есть мы непрерывно ездили из Москвы в Питер, мы непрерывно коммуницировали с бизнес-юнитами, как-то понимая, что мы взяли на себя e-Legion. В общем, понятно, что компании в идеальном состоянии обычно не продаются. У компании в тот момент были некоторые челленджи, стоящие перед ней, нужно было ими заниматься. Мы понимали, что компания большая, ее нужно наполнять работой, мы очень сильно включились в режим продаж. Если до того, скажем, продажи у нас были довольно ситуативные, то в 2013 году мы построили отдел продаж. Ему не получилось стать очень эффективным в течение 2013 года, но даже сам факт, что он начал работать, — оказалось, что в этом есть довольно существенный эффект. И получилось так, что в 2013 году мы нагрузили компанию работой под крышечку и даже чуть-чуть больше, плюс оборот e-Legion, который тоже, в общем, довольно-таки немаленький. Все это вызвало скачок почти в четыре раза за один год. Мы, наверное, такое повторить — даже наверняка — не сумеем, но да, вот так получилось.
А. П.: Пару слов про недавно анонсированный вами конструктор бизнес-приложений «Апрентис»: что он собой представляет, кому вы будете его продавать?
Д. З.: Это Антон. Это действительно легендарный Антон Чижов — человек, который еще в советское время участвовал, был соучредителем компании, во время краха Советского Союза в то же время заключившей контракт с компанией Apple, сделавшей с ней первое распознавание рукописного текста для первого на планете планшетника Apple Newton. Это полная фантастика! «Апрентис» он сделал без нас. Это был его стартап на Украине. Они сделали конструктор бизнес-приложений. Но, как это нередко бывает, в компании был фантастический инженер и архитектор — собственно Антон Чижов, который сделал очень интересную платформу, но со стороны маркетинга и продаж такого же фантастически энергичного человека не случилось. И несколько лет они существуют. Они сделали довольно много проектов — около двух десятков, наверное, довольно крупных, очень интересных, больше на Украине, но тем не менее все равно для крупных заказчиков, государственных и бизнес-. Но такого развития не случилось, и как-то года два назад мы очередной раз с ними встретились, поговорили. Опять, смотри, ровно та же самая ситуация: зреет некоторое ощущение во мне, и подкатывается решение для него, которое отвечает этому ощущению, и оно склеивается. Какое ощущение? Компания DZ всю жизнь занималась, что называется, кастомной разработкой, то есть мы всегда делали ровно одну вещь: приходил клиент, и мы для него с нуля, ground-up, писали софт. Для этого есть свой рынок, безусловно совершенно. Но понятно, что писать software каждый раз довольно затратно. Где-то это осмысленно. Особенно это осмысленно в случае, когда твой заказчик реально уникальный, как, скажем, Ulmart. Это первая компания в России на рынке e-commerce, и все, что они хотят, должно быть уникально, лучше, чем на рынке, лучше, чем у всех, инкубаторское не подходит. Здесь очень хорошо все. Но есть еще массовый рынок, на котором стоимость таких решений запредельно высока. Скажем так, мы меньше чем за 2 млн руб. вообще не можем даже начать проект. Для большинства клиентов это тяжеловато. И мы всегда искали… Как я рассказываю своим сотрудникам, есть некая шкала, на левой границе которой мы сейчас, условно, находимся, — это полный custom. На правой границе — полная «коробка», Kaspersky, там, возьми с полки в магазине и даже думать забудь о том, чтобы это как-то кастомайзить под себя. Как оно есть, так ты его и используешь. Между ними довольно большой диапазон разных решений, в которых смешивается «коробочность» и кастомность. Тот же самый 1С — платформенное решение. Где-то ближе к кастомному — это фреймворки, библиотеки, какие-то вещи, которые мы, естественно, используем, но тем не менее это все равно довольно-таки custom. И мы всегда искали точку на этой шкале, которая позволила бы сочетать кастомность как возможность достичь сп