Краудсорсинг: версия Witology

Сергей Иванов: Добрый день, друзья! В эфире программа «Бизнес online» и я, Сергей Иванов. Сегодня мы продолжим начатый когда-то в одной из наших передач разговор о краудсорсинге, но рассмотрим его с несколько иной, неожиданной точки зрения. А поможет нам в этом основатель и генеральный директор компании Witology Александр Малюков.

Александр Малюков, президент и CEO Witology.
Родился в Таганроге в 1973 году.
Выпускник Таганрогского государственного радиотехнического университета по специальностям «инженер-системотехник» и «менеджер-экономист».
Создатель и идеолог международного союза интернет-деятелей ЕЖЕ.
В 1999 году основал премию РОТОР, которой награждаются выдающиеся интернет-проекты и персоны.
С 2008 по 2010 год — генеральный директор компании «Блондинка.ру».
С 2011 года — президент и CEO компании Witology.

С. И.: Александр, привет!
Александр Малюков: Добрый день!
С. И.: Я сразу задам вопрос: компания твоя называется «Витология» или «Витолоджи»? Потому что на сайте — так, в пресс-релизе — по-другому. Так как правильно называть?
А. М.: Компания называется «Витология», платформа называется «Витолоджи», мы хорошо отзываемся на оба названия. Знаете, как Александр — Саша, так примерно «Витология» или «Витолоджи». С западными партнерами мы обычно говорим «Витолоджи», на визитках пишем по-английски — Witology, но если разговорно, то зачастую «Витология».
С. И.: То есть как я сегодня ни назову, всякий раз не ошибусь?
А. М.: Не ошибетесь!
С. И.: Это редкий случай вообще, потому что все наши гости обычно очень трепетно относятся к названиям, а мы, ведущие, бывает, не там ударение поставим или еще как-нибудь переврем. Итак, я пообещал нашим зрителям, что мы поговорим о краудсорсинге с несколько неожиданной, необычной стороны и как раз ты нам в этом поможешь. Но давай я не буду пересказывать то, в чем я, может быть, разбираюсь не очень сильно, а ты расскажешь о платформе Witology. Что это такое?
А. М.: Может, я сначала расскажу про краудсорсинг?
С. И.: Наверное, зрители наши знают, что такое краудсорсинг, мы уже не раз об этом говорили, хотя интересно послушать твое определение.
А. М.: У меня просто есть очень хорошая, приятная аналогия с русской народной сказкой, которую я лично сам придумал. Мне кажется, она очень быстро вводит людей в контекст, я по клиентам своим сужу и по конференциям, что такое краудсорсинг.
С. И.: Хорошо.

А. М.: Царь, когда выходит на крыльцо и говорит, что ему нужно найти человека, который рассмешит его дочь, царевну Несмеяну, проводит классический краудсорсинговый проект. Он пытается решить конкретную задачу — рассмешить свою дочку.

Зачастую он решает еще какую-то другую задачу, например ищет себе зятя, это называется краудрекрутинг: он ищет квалифицированного специалиста на вакантную должность. Если он проводит проект и привлекает к нему только жителей своего царства, это закрытый проект, компания, корпорация и т. д. Если же он говорит: «Заморские принцы, приезжайте, пытайтесь рассмешить барышню», — открытый проект. Все.
С. И.: Итак, какую царевну Несмеяну пытается рассмешить твой проект?
А. М.: Да, какую царевну Несмеяну пытаемся рассмешить мы? Краудсорсинг — это технология. Причем модная технология: первые лица государства, лидеры бизнес-направлений озвучивают этот термин. Естественно, к нам приходят клиенты с разного рода проблемами и зачастую воспринимают краудсорсинг как некую панацею. В действительности эта технология, которую мы взяли на вооружение в числе прочих, используется для решения конкретных прикладных задач. Чтобы задачи решались, мы сделали платформу, платформа — это что-то вроде Facebook, только заточена под коллективную работу: не кошечек-собачек вывешивать, не рассказывать, что я съел на завтрак, а квалифицированно проходить этап за этапом, чтобы на выходе получился качественный концепт, а не какая-нибудь идея а-ля «давайте сделаем так». Причем мы называем это социосемантической сетью, потому что в действительности мы связываем между собой людей. Семантические тексты — все, что они пишут на платформе, — мы между собой связываем, рейтингуем и позволяем автоматически оценить, собственно говоря, самим людям, что они производят в качестве контента на выходе проекта. Мы проводим краудсорсинговые проекты. Платформа — я сказал; методология — что нужно делать на платформе, чтобы задача была решена; и третья составляющая, как выяснилось, люди. Сами по себе они способны стихийно решать краудсорсинговые проекты, но тогда это проекты типа «нарисуем на майке новый слоган», это неинтересно в плане бизнеса. А чтобы это был бизнес, хочется предсказуемо получать качественный результат. Если задача практическая, для этого нужен обычный персонал, который мы тоже предоставляем, люди, которых мы называем «фасилитаторы», поэтому у нас процесс не стихийный, не безумства мысли, а управляемый хаос идей, «фасилитируемое» решение конкретных задач.
С. И.: Если говорить о клиентах реальных, потенциальных и, скажем так, реальных противниках компании, то это достаточно распространенный вариант. Меня же очень заинтересовал тот момент, что краудсорсинг проводится внутри компании.
А. М.: Еще раз: краудсорсинг — это инструмент.
С. И.: Да, краудсорсинговый проект внутри компании, компания — это уже жесткий штат.
А. М.: У компании есть какие-то задачи, причем задачи бывают очень разные. Бывают фактические: «Хотим заработать больше денег», «Хотим сэкономить больше денег», «Хотим решить конкретную проблему». Например, у нас был проект с одним банком, там был IT-кластер, они коллективно разрабатывали мотивационную схему. Казалось бы, краудсорсинговый проект, люди сами разрабатывают для себя мотивационную схему. Первое было ощущение: что люди начнут делать? Давайте сделаем бонусы побольше, отпуска подлиннее, автобус, бесплатные бутерброды… На практике оказалось — нет. Люди очень быстро заземлили вот эти свои идеи гениальные, получили очень сбалансированный мотивационный план. Они сами говорили: «Это нам не дадут». И самое интересное, что у них в компании уже был мотивационный план, и они о нем узнали. То есть в ходе проекта их оповестили о том, что для них существует мотивационный план, который ориентирован на то, чтобы им работалось комфортнее и интереснее.
С. И.: Чем-то напоминает того мольеровского героя, который на сороковом году жизни узнал о том, что он говорит прозой. Ему помогли.
А. М.: Да, вот примерно то же самое, люди много узнают о себе. И я не знаю, почему тебя удивляет, что проекты бывают внутренние или внешние…
С. И.: Потому что краудсорсинг в обыденном представлении — это обращение к внешним ресурсам.
А. М.: К толпе.
С. И.: Да.
А. М.: А толпа может быть своя, может быть чужая.
С. И.: Есть штатные сотрудники, а есть толпа, а представить своих сотрудников в качестве толпы — это очень свежо!
А. М.: Да, но сотрудники-то разные! Кто-то уже проработал достаточно большое время, кто-то только пришел на работу, и об этих людях эйчары знают очень мало. Что знают эйчары о людях? Они знают, когда человек родился, где учился, где до этого работал.
С. И.: Какие дипломы имеет.
А. М.: Мы знаем, сколько стоят дипломы в современном обществе. Где работал — не знаем, то ли он сидел там, то ли он действительно работал здорово…
С. И.: Да.
А. М.: Может, не от хорошей жизни ушел, может, выгнали. Практически вся информация, которую человек рассказывает, как говорится, «со слов больного», зачастую не проверяется. У меня были фантастические моменты в предыдущей компании, достаточно смешные, когда люди проходили все круги ада, проверки психологами, службой безопасности…
С. И.: И на полиграфе?
А. М.: Не знаю насчет полиграфа. И потом я на интервью задавал простейшие вопросы, и они «сыпались». Выяснялось, что все, что они рассказывали там, действительно было правдой, но о них есть такой блок информации, при котором их нельзя на работу брать ни в коем случае.

В ходе краудсорсинговых проектов используются скрытые знания, которые есть у людей: кто-то физикой увлекается с детства, кто-то крестиком вышивает прекрасно, у кого-то просто очень хорошо развито визуальное восприятие информации, он может красиво отрисовать все, кто-то может красиво все описать. Эти данные начинают из них «лезть», они начинают ими пользоваться в ходе проекта, мы их рейтингуем, мы их показываем.

После этого мы спрашиваем у эйчаров: «Вот смотрите, у нас этот человек победил в проекте». Например, оказался самым ярким. Его, например, почти все ненавидели, а часть обожала. Это звезда потенциальная. Мы спрашиваем у эйчаров:
— Что вы о нем знали?
— Мы знали, что он родился…
С. И.: Да! У нас работает младшим клерком, а на самом деле он гениальный…
А. М.: Да, а мы знаем, что у него потенциал есть. Во-первых, он может соображать не хуже, чем какой-нибудь менеджер топ-уровня, во-вторых, мы знаем, что у него есть навыки, которые он показал в ходе проекта, они реальные. Он эти навыки может продемонстрировать в реальной жизни, в реальной работе: он может управлять людьми, он создал свою микрокомпанию, микрокосмос, и в ходе этой работы управлял этими людьми, причем кто-то из них мог быть его начальником.
С. И.: А мотивация внутренних краудсорсинговых проектов отличается от мотивации стандартных проектов? Вот я сижу себе на зарплате, никого не трогаю, мне прекрасно и так, надо меня не капает, и вдруг мне говорят: «А вот стань участником чудесного краудсорсингового проекта!» Зачем? У меня работы достаточно.
А. М.: И первая реакция: «Начальство сбрендило!»
С. И.: Начальство сбрендило, я не буду высовываться, потом еще скажут: «Самый умный»… Я так понимаю, все это происходит в больших компаниях? Народ там очень осторожный, и там очень сложные правила: шаг влево, шаг вправо — можно и погибнуть.
А. М.: Да, абсолютно так, и здесь две составляющие. Первая составляющая — это воля руководства.
С. И.: То есть: «Все участвуем в краудсорсинговом проекте»?
А. М.: Заставить людей несложно.
С. И.: Да.
А. М.: Увлечь людей сложно.
С. И.: И результат получить.
А. М.: Заставить их поверить в то, что это действительно стоит участия, — вот это сложно, это не делается с бухты-барахты, не делается одним проектом. Если прийти и сказать: ребята, завтра вы работаете на краудсорсинговом проекте, то реакция последует абсолютно негативная: «У нас работа, у нас текучка, у нас аврал, и нам еще не пойми чем заниматься? Платформа какая-то, какие-то задачи решать… Решите их сами, зачем тут я?» Должен выйти руководитель и сказать: «Мне это нужно, я хочу услышать ваши идеи, я хочу понять, что вы собой представляете, я хочу использовать этот социальный механизм, который во всем мире сейчас наиболее востребован. Поверите мне? Не верите? Давайте проведем пилотный проект, победителя я сделаю своим советником по социальным медиа».
С. И.: Некий «социальный лифт» им предлагается?
А. М.: «Победителя я включу в команду, которая реализует этот проект». Здесь мы возвращаемся к мотивации. Мотивация для внутренних и внешних проектов одинаковая. На входе — блага: iPad, iPhone, поездка на Большой адронный коллайдер, поездка в Италию, какой-то приз, завтрак с Грефом…
С. И.: Сам продукт, собственно, который…
А. М.: Что-то материальное, это цепляет людей, они с этим входят в проект, и им становится интересно выиграть это. Они очень быстро понимают, что они это не выиграют, потому что победителем не могут быть все, кто-то выиграет, кто-то проиграет. И вот здесь важный момент: у них меняется психология, у них цель становится немножко другая — у них появляется ощущение, что они меняют мир, они меняют свою компанию, они меняют крупнейший в Европе банк, они меняют экономическую ситуацию в стране. Это я рассказываю про наших конкретных клиентов. Они меняют ситуацию на железнодорожных вокзалах, они меняют то, что вокруг них происходит. И как только они понимают, что то, что они делают, то, что они предлагают, будет услышано, будет реализовано, — все, им даже платить за это не нужно и призы давать не нужно. Им настолько здорово, такой кайф от того, что они это делают. То же самое у нас было в Сбербанке: первые проекты — призы, вторые проекты — призы, третьи проекты — призов практически нет, людей больше, чем на первых проектах, потому что люди уже видят, что им дают возможность что-то менять вокруг. Я это называю «стимуляция и симуляция карьеры». Ну, «симуляция карьеры» — понятно, человек вдруг работает кем-то, вдруг начинает изображать из себя кого-то другого, он вдруг начинает становиться специалистом в банковском деле, вдруг он понимает, как решить проблему какой-нибудь крупнейшей российской корпорации. В этой ситуации те знания, которые он не реализовал в школе, в университете, уйдя в бизнес, уйдя в клерки или еще когда-то, из него начинает «выходить». Он проверяет на практике, действительно ли он хорош, настолько ли он разбирается в физике, чтобы все вокруг сказали, что парень действительно, по мнению деятельного сообщества, эксперт в этой области. Для него это «погоны», для него это докторская степень, которую он не получил в реальной жизни. Это симуляция карьеры. А стимуляция карьеры в том, что руководство видит этих людей и начинает их перемещать. Не обязательно повышать, не обязательно этого дворника, который гениальный, сразу назначать заместителем генерального директора и вице-президентом. Он с высокой степенью вероятности не сможет работать на этой должности. Может быть, и сможет, но вероятность невысока. А судя по тому, что он пишет, ему интересно заниматься именно интернет-технологиями. Значит, надо переставить его в команду, которая занимается веб-сайтом. Он расцветет, потому что это — его. «Вытащить» людей, которые яркие, интересные, и дать им то, что им нужно, поставить их на те места, где они востребованы максимально.
С. И.: Да, получается, что с мотивацией именно во внутреннем краудсорсинге, наоборот, дела обстоят более отчетливо и понятно, нежели во внешних проектах.
А. М.: Я был на какой-то конференции, кто-то задавал вопрос о том, что будет, если призом будет миллион долларов. Мне кажется, это убьет саму идею. Соревноваться уже будут не живые люди, а команды, которые просто пришли выиграть этот миллион. Это уже, по сути, аутсорс. Вы же можете за миллион долларов нанять аутсорсеров, которые вам что-то сделают. Будут приходить аутсорсеры, которые «заточены» под то, чтобы этот миллион выиграть, и все. Неинтересно.
С. И.: Чтобы не быть абстрактным, можно ли на примерах каких-то проектов представить, что дает именно сам продукт, сама платформа? Что она дает заказчикам, какую пользу она им приносит, может быть? Один, два, три, четыре примера?
А. М.: Понимаете, мы не можем рассказывать о результатах закрытых проектов.
С. И.: Какая незадача!
А. М.: Ну, это же внутренняя вещь. Я могу рассказать про те, которые открыты.

Открытых проектов у нас было, наверное, 50%.

У нас была серия проектов со Сбербанком, один проект был очень понятный всем — «Как избавиться от очередей?».
С. И.: И вы в нем принимали участие?
А. М.: Мы его как раз и проводили.
С. И.: Это тот самый краудсорсинговый проект, на котором «Сбербанк» заработал 9,5 млрд руб.?
А. М.: Не уверен, что именно он, но, мне кажется, все-таки они озвучивали консолидированные цифры.
С. И.: То есть ваша доля в этом есть? Я надеюсь, немалая.
А. М.: Надеюсь, да. Судя по тому, что мы несколько проектов проводили со Сбербанком, наверное, мы все-таки востребованы у них. Расскажу про понятный всем проект. Все видят эти очереди, все понимают, что это неудобно, и, что важно, Сбербанк тоже это понимает. Что поменялось после проекта? Очереди не исчезли — как были, так и есть. Появилось достаточно большое количество людей, — проект привлек около 5 тыс. человек, — которые воспринимают проблемы Сбербанка как свои собственные. Они заходят в Сбербанк, видят очередь, и у них не появляется мысль: «Опять очередь!» У них появляется мысль: «Так, а почему очередь? Что конкретно не так?» Это агенты влияния, люди, которые помогают от очередей избавиться. Были прекрасные идеи, которые Сбербанк сейчас пытается реализовать. Например, один из победителей предложил абсолютно простую вещь. Если вы были в Disneyland, там есть такая штука, как Green Pass. Если вы хотите попасть на какой-то популярный аттракцион, то берете квиток, который удостоверяет, что когда вы вернетесь через 1,5 часа, без очереди пройдете. Очень удобно, если вы пришли в супермаркет или какой-нибудь торговый центр. Вам не обязательно в Сбербанк прямо сейчас попасть, вы можете вернуться через 40 минут, через 50 минут, но вы хотите, чтобы вас обслужили быстро, вы не хотите полчаса гробить на то, чтобы стоять в очереди. Вот идея победителя — человек просто взял best practice. Он был где-то в Disneyland, и предложил идею «Сбербанку». Казалось бы, почему Сбербанку самому это не придумать?
С. И.: Коллективный разум все-таки гораздо больше.
А. М.: Да, вот такие вещи, это конкретное решение задачи, которое прямо лежало на поверхности. Но я возвращаюсь к тому, что основной результат таких проектов — деятельное сообщество, которое готово эти проблемы решать и которое становится союзником заказчика, с этими людьми уже о некоторых вещах можно дискутировать. Например, понятно, что проблемы очередей многоплановые: это пенсионеры, это старый софт, это текучка кадров и т. д. И например, Сбербанк говорит: «С софтом мы разберемся сами, но пенсионеры приходят в один и тот же день, отнимают время у людей, которые работают, не хотят пользоваться электронными автоматами и т. д. Что нам с ними сделать, чтобы было это удобно пенсионерам, потому что это актив, и не мешало бы тем же молодым ребятам, которые хотят быстро зайти и провести какую-то банковскую операцию». И вот эти вещи как раз краудсорсеры могут решать. Видя обратную связь от банка, что банк с ними говорит на одном языке, люди по 8-12 часов в день работали на проекте.
С. И.: Получается, что эти проекты по мере решения прямой задачи отдачу приносят именно в виде дополнительных, сопутствующих каких-то решений: вовлечения людей, повышения лояльности, формирования агентов влияния.
А. М.: А представьте, если это новый продукт.
С. И.: Да.
А. М.: Например, коллективно пытаются придумать новые кроссовки. Человек, который придумал эти кроссовки, если их взяли на производство, всем вокруг будет…
С. И.: И весь двор свой, как говорится, уговорит их покупать!
А. М.: Да, все узнают, что эти кроссовки придумал он.
С. И.: «От Петровича».
А. М.: Да, конечно, и он будет не как блогер, которому заплатили и он лениво что-то напишет. Он будет везде ходить и всем рассказывать, что это его кроссовки. При этом, замечу, он будет это делать абсолютно искренне и бескорыстно, ему будут верить.
С. И.: Насколько я знаю, вы еще работали с руководством Ханты-Мансийского округа?
А. М.: Да, сейчас только закончился очень интересный ханты-мансийский проект, впервые решили обсудить именно медицинскую тему.
С. И.: Я думаю, не было недостатка желающих улучшить систему здравоохранения в Ханты-Мансийском округе.
А. М.: Да, у них была программа, и они хотели ее обсудить с людьми, получить обратную связь, насколько эта программа соответствует тому, что люди ожидали. Это не первый наш проект именно такого уровня. У нас была в прошлом году серия проектов с Агентством стратегических инициатив, мы работали над Национальной предпринимательской инициативой, и у нас очень хорошие наработки именно в том, как работать с такими, скажем так, немножко опасными социально ситуациями. Мы не хотели, чтобы это все вылилось в негатив: пришли люди и поругали, — это неинтересно.
С. И.: У меня есть подозрение, что как раз в привлечении людей, того самого «крауда», который обсуждал бы медицинские проблемы Ханты-Мансийского округа, проблем никаких не возникло. А вот как с дальнейшей реализацией, вы несете некую ответственность за процесс?
А. М.: Ответственность за реализацию несет заказчик.
С. И.: Заказчик?
А. М.: Конечно. И заказчиком выступал, конечно, губернатор Ханты-Мансийска. Очень продвинутый губернатор, прекрасно разбирается в теме. Когда мы с ней проводили телемост, когда стартовал проект, я впервые почувствовал, что я говорю с человеком на одном языке.
С. И.: Но вы будете как-то помогать внедрять все эти наработки?
А. М.: Конечно. У нас обычно как? Идет проектный этап. То же самое было с Агентством стратегических инициатив: разрабатывались дорожные карты, последовательность действий и т. д. Дальше идет мониторинг. Эти же люди, которые говорили: «Вот это у вас не работает» или «Вот это нужно поменять», — следят за выполнением. Сейчас у нас идет процесс переговоров о том, чтобы мы стартовали продолжение этого проекта, но уже занимаясь мониторингом изменений в медицинской сети ХМАО.
С. И.: Я знаю, что у «Почты России» есть свой «конвейер идей», где собираются идеи от сотрудников. Эта система отличается от вашей, знаете о ней что-то?
А. М.: Знаем, мы с «Почтой России» общаемся.
С. И.: Это идея Witology?
А. М.: Нет. Мы с «Почтой России» сейчас общаемся, но получилось смешно: мы стартовали проект с РЖД, и первый комментарий был: «Ну, понятно, следующая — „Почта России“».
С. И.: Так и случилось!
А. М.: У нас действительно идут переговоры с «Почтой России». Я активно ею пользуюсь, меняюсь монетами со всем миром, поэтому как пользователь «Почты России» горю желанием многие вещи подправить. Нас как раз попросили посмотреть то, что у них есть, «биржу идей», дать какую-то профессиональную оценку.
Смотрите, есть несколько этапов развития социальных составляющих компании. «Биржа идей» — это нормальный этап развития. Сначала есть такой ящичек, куда кидают идеи. Помните, в Советском Союзе были такие — рацпредложения. Просто кидают, непонятно кто их смотрит, никакой обработки нет, обратная связь минимальная. Но это уже что-то. Потом появляется биржа идей, это уже автоматизированная подача информации, можно кинуть какую-то идею, можно иногда получить обратную связь. Кто-то скажет: «Да, эта идея хорошая, давайте ее реализовывать». Но все равно остается большое количество людей, которые не получили обратную связь, они про это забывают, им это уже становится неинтересным. Более того, все эти «биржи идей» страдают одной и той же проблемой, мы называем это «родовыми травмами краудсорсинга»: если там нет жизни, если это непопулярно и мало людей, то зачем она нужна? По большому счету, просто как свисток выхлопной? Если там начинается активная жизнь, если приходит генеральный директор и говорит: «Ребята, идею победителя я готов проспонсировать, человек поедет в месячное турне в Антарктиду», тогда начинается «рубилово» за приз. Что происходит первое? Те люди, которых я называю «гиперактивные идиоты», забивают всё, невозможно там находиться, потому что они начинают активничать, с ними невозможно бороться, эти люди мешают всем остальным работать. Инструментарий не предназначен для работы большого количества людей, и вдруг прибегает 500 человек и начинает идеи кидать. Представьте, каждый человек может сгенерить десять идей, вот вам 5 тыс. идей. Вы способны их как-то проанализировать, ранжировать или что-то с ними сделать? Нет, конечно! Более того, когда вы их начинаете ранжировать, вы смотрите на топовые идеи.
С. И.: Топовые идеи еще нужно как-то выделить?
А. М.: Они как-то уже вылезли там, и вы к ним добавляете свои очки, и получается, что богатые богатеют, бедные беднеют, и у прорывной идеи, которая случайно оказалась внизу, нет никаких шансов попасть наверх. И появляется самая примитивная, самая популярная, самая понятная всем идея: «Давайте сделаем А». Причем это известно и заказчику, и всем людям, которые голосуют: «Ну понятно, она выиграет».
С. И.: Побеждает Капитан Очевидность.
А. М.: Капитан Очевидность, да. Это проблема, которая есть у «биржи идей», но биржа идей — предтеча проведения таких проектов, которые делаем мы. Это очень правильный шаг, потому что люди учатся высказывать свои идеи, общаться онлайн.

Вы же понимаете, пока люди не пришли в «Одноклассники», никакие сервисы в Рунете невозможно было монетизировать. Потому что не было вот этой критической массы людей, которые знают, что такое «зарегистрироваться», как получить логин, пароль, зайти потом, денежку перевести или еще что-то. Нужно пройти этап «биржи идей» и потом прийти к нам.

Когда к нам приходит клиент, если видим, что у него уровень развития пока недостаточен для того, чтобы проводить краудсорсинговые проекты, мы говорим: «Попробуйте поставить «биржу идей», даже советуем им какое-то ПО, которое им поможет это сделать. И мы тоже, кстати, не последний этап эволюции, там и дальше есть куда развиваться. В конечном счете, в России, наверное, единственная компания, которая сейчас двигается в этом направлении, — Сбербанк. Это построение социальной организации, социального предприятия в рамках компании, когда вот эти четкие границы между сотрудниками с их четкой сферой ответственности начинают размываться, появляется гибкая система, которая очень хорошо реагирует на изменения вовне.
С. И.: Александр, как мы поняли, вы наиболее эффективны для компаний с большим штатом — от тысячи человек, наверное. Но если брать не по форме, а по содержанию, компании в каких отраслях или в каких сферах деятельности вы больше всего привлекаете, где вы эффективны?
А. М.: Неправильный посыл. Конечно, если у вас в компании работает 200 тыс. человек, вам легко набрать необходимую критическую массу для краудсорсингового проекта, но это не значит, что если у вас в компании тысяча человек, то вы не можете провести крауд-проект. Надо танцевать от задачи. Если вы маленький коллектив, но у вас задача, которая привлечет большое количество людей…
С. И.: Мы про внутренние проекты?
А. М.: Про внутренние проекты? Тогда, наверное, в компании должно как минимум человек 500 работать. Вторая часть вопроса была про…
С. И.: Какие сферы деятельности?
А. М.: Тоже давайте танцевать от задач, с которыми краудсорсинг хорошо справляется, потому что тематика вторична. Первое направление, где краудсорсинг хорош, — это инновации, придумывание новых товаров и услуг, оптимизация тех, которые существуют. Люди любят фантазировать, людям нравится придумывать что-нибудь новенькое, что-нибудь этакое. Плюс, если у них есть опыт пользования каким-нибудь сервисом, кто может лучше них рассказать, что именно они сделают получше. С чего краудсорсинг пошел? Людям давалось какое-то предложение: давайте вместе придумаем майку, придумаем вместе дезодорант, придумаем вместе кроссовки, — «пинг-понг» между экспертами и «краудом». И в конце появляется что-то, что востребовано окружающими, что прямо «рвет» рынок. Миллион успешных примеров именно использования краудсорсинга в этом направлении.
С. И.: А сама отрасль не имеет значения?
А. М.: Это может быть ритейл, это может быть банковская система, это может быть, в принципе, что угодно. Где есть клиенты, где есть потенциальные покупатели, везде можно на этом сработать.
Второе направление — это то, что я называю «легитимизация», когда есть желание обсудить с большим кругом людей какое-то направление. Это может быть документ, это может быть какая-нибудь инновация, это может быть какое-нибудь предложение и т. д. Пример: Агентство стратегических инициатив в прошлом году разработало дорожные карты того, что нужно изменить у нас в разных министерствах, чтобы Россия «скакнула» вверх в рейтинге Doing Business. Это нужно было обсуждать не с кем-то, а с собственно с бизнесменами в стране, только они могли сказать, что нужно поменять конкретно. При этом цель, конечно, была большая — передвинуться в рейтинге. Но более важной целью было создание в стране культуры, которая бы помогала людям заниматься предпринимательством. Нужно иметь возможность обсудить такие вещи с большим кругом лиц. Зачастую не обязательно легитимизация может быть по всей стране. ХМАО — это был регион, Зеленоград — это тоже был регион, решали, как должен выглядеть Зеленоград через пять лет. А бывает это в рамках компании, например, «хотим легитимизировать корпоративную культуру». Там объединилась группа компаний, нужно было придумать, что будет объединять этих людей, которые работали раньше в разных компаниях. У них что-то должно быть общее, что-то, что их объединяет. Если это спустить сверху, просто сказать: «Так, ребята, теперь вот по этой корпоративной культуре живете», — оно работать не будет, не приживется. Нужна обратная связь, нужно, чтобы у них появилось ощущение, что это они придумали, чтобы у них появилась возможность внести какие-то изменения, дать обратную связь, — дальше это все начинает крутиться.
Третье направление мы придумали, наше ноу-хау, назвали его «краудрекрутинг». Я вам рассказывал, что в ходе проектов мы рейтингуем все действия людей на платформе, у нас там около 200 рейтингов крутится. В результате мы о людях знаем больше, чем кто бы то ни был, ну, кроме, может, ближайших родственников, и эту информацию интересно получить эйчарам.
И последнее, о чем я пока не рассказывал, — это оптимизация внутренних бизнес-процессов: «Давайте придумаем, как экономить больше», «Давайте придумаем, как заработать больше», «Давайте посмотрим, что у нас не очень эффективно внутри». И здесь тоже бывают прорывные результаты.

Есть классические примеры, когда юрист в огромной корпорации говорит: «Когда мы отсылаем договоры юристам, мы платим за каждую бумагу отдельно. Давайте брать договор, прищелкивать к нему все приложения, платить как за один документ». Сэкономили там миллион, потому что огромная корпорация.

Аналогично выключение света. Это люди, которые внутри, которые знают, сколько эта скрепка стоит, сколько они бумажек куда-то там закладывают, и если их сложить в два раза, порвать и положить дважды, то получится дикая экономия. Вот такие проекты тоже очень хорошо работают на «крауде».
С. И.: Как у вас обстоит дело с ценообразованием?
А. М.: Ценообразование формируется исходя из двух вещей. Хотя нет, для нас — из двух, для клиента — из трех. Первое: вещи, понятные клиенту, — призы. Они могут быть материальные, они могут быть нематериальные в рамках компании, но они должны быть. Второе: привлечение людей на проект. Если проект интересный, тема действительно жизненно важная и цепляет многих, то, наверное, это бесплатно. Если же это проект «я хочу заработать больше денег», то надо людей приглашать через рекламные сети, как-то донести до них информацию о том, что такой проект появился, рассказать им про призы, увлечь. Это рекламный бюджет, то, что вам как раз близко, поэтому я зачастую выступаю как заказчик, закупая рекламный бюджет. Дальше идут уже наши вещи. Аренда платформы ничем сильно не отличается от аренды любого софта, который люди покупают. Ее стоимость зависит от количества людей, которые будут ей пользоваться, и времени проекта — сколько времени собираются пользоваться. Плюс есть такие понятия, как лицензия годовая, лицензия однопроектная и т. д. Дальше идет фасилитация, это наши сотрудники, команда проекта с нашей стороны, которая на проекте работает. Это модераторы, о которых я говорил, которых мы называем «фасилитаторами», это проджект-менеджеры, это аналитики, финансовые аналитики, бизнес-аналитики. Они готовят документы для краудсорсеров, чтобы им было интересно и они получали должный объем информации на проекте, чтобы они оказывались в проблемном поле. Плюс, наверное, еще несколько человек, которые помогают, чтобы проект шел хорошо, — служба поддержки и т. д. Вот как формируется цена. Опять же, если кто-то когда-нибудь арендовал людей, тестеров или разработчиков, то представляет, сколько это стоит. Это не уникальность, это не консалтеры, это не «белые воротнички», это не стоит бешеных денег. Вы арендуете человека, который выполняет вполне конкретные функции, и это стоит разумных денег.
С. И.: Тем не менее, можно представить какой-то бюджет, большой, средний, малый? Во сколько обойдется такой проект заказчику?
А. М.: Это абстракция. Для кого большой?
С. И.: Из вашей практики.
А. М.: Я не могу, конечно, такие цены говорить, давайте я дам какие-то бенчмарки, чтобы было понятно.
С. И.: Да.
А. М.: Скажем так, если это средний проект, там будут принимать участие не десятки тысяч человек, а какое-то разумное количество, мы понимаем, что проект будет длиться не полгода, а месяца полтора-два, то разговор идет о нескольких миллионах рублей, от пять до десяти, примерно так.
С. И.: В 2011 году группа The Sputnik Group, ОНЭКСИМ вложили в вас 5$ млн. Как строятся у вас отношения с акционерами, чего они ждут от вас?
А. М.: Отношения с акционерами строятся прекрасно. Они помогают и клиентами, и советами, все-таки это финансовая группа, они помогают строить бизнес, так что отношения чудесные. Чего они ждут от компании? Они ждут, когда мы бешено выстрелим вверх, потому что все хотят вложиться в Facebook, который находится на стадии строительства.
С. И.: Планируете ли вы выходить на рынки других стран, или пока ограничитесь пространством СНГ?
А. М.: Да, пространство СНГ. К нам регулярно приезжают гости из Казахстана, и у нас в компании периодически ходят шутки о том, не пора ли нам учить казахский, по крайней мере фасилитаторам. Разговоры идут, но пока ни о чем конкретном не договорились. Возможно, появятся первые проекты, будем думать, под какой язык кастомизировать платформу. Мы, в принципе, можем это сделать, мы понима ем, как это делать, но пока российский рынок достаточно большой для нас, и мы видим перспективу на нем.
С. И.: Ну что ж, Александр, большое спасибо за интересный рассказ!
А. М.: Вам спасибо!
С. И.: Как мы и обещали нашим телезрителям, мы показали краудсорсинг с другой стороны, с новой и неожиданной. Но, я думаю, тема эта еще не исчерпана… Большое спасибо за интересный разговор!
А. М.: Вам спасибо за вопросы!
С. И.: На этом я прощаюсь с вами, уважаемые телезрители! Всего вам доброго, пока!